低地薪加高績效
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低地薪加高績效,績效工資分爲廣義績效工資和狹義績效工資,廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資,以下分享低地薪加高績效。
低底薪高提成一定是賠本的買賣,我也曾經問過很多老闆爲什麼要這樣?他說了我不知道這個人能幹不能幹,所以我只能給他個低底薪,他要真能幹,他就能夠拿到高提成,這個邏輯聽起來不錯,很有道理,公司也沒虧
這就是算小賬沒虧,算大賬一定虧了。這樣做的結果,首先一流的人才你就給我這麼點底薪,絕對不會來,二流的一般也不會來。
所以說這種低底薪的企業大多數都是三流人才,所以你爲什麼覺得看誰都不順眼,對了,你這樣的底薪順眼的不會來找你。
第二個,因爲你採用的.是低底薪,員工沒有歸屬感,大家都知道說咱倆不是一家人,我到這來就是短暫性的在這兒打工,因爲你根本都不在乎,你給這點錢連日子都沒法過,你這是讓我自生自滅。
你如果是前三個月來了以後,啥事沒幹或者沒幹成就走了,公司是賠大了。那麼如果他能堅持到6個月開始乾點活了,他這個時候離開就雙方是打平。公司不賠不賺。
低底薪高提成的薪酬模式
總而言之,如果員工在半年以內離開,來了10個走了8個,公司賠大了。這取決於你會不會算當員工來了又走來了又走的時候,你們想一想留下的人什麼心情,剩下的人就開始懷疑自己,我的選擇對不對,爲什麼那麼多人都走了,心情就開始波動
這個穩定性就開始出現問題了,就越來越多的人開始想,是不是這兒不好,你看誰誰誰走了,走的人越來越多,我們管它叫離心力越來越大。整個公司留不住人
留不住人就意味着這不是一家好公司,那不是一家好公司,好人就不來,他就會加速這個企業的流動性。對員工是很大的傷害,其實對公司的傷害更大。
如果你一年換了三個銷售,這個客戶對你們公司就徹底失望,說這家公司沒戲。然後以後每年都換每年都換,換了10來撥了,最後客戶誰都不想再見了。這樣的公司沒戲,因爲公司留不住人
他所有東西都沒辦法有連續性,前面人說的後邊人沒法兌現。
這就會影響一個企業在市場上的品牌形象,這個品牌形象也會直接導致你的業績下滑,其實只要老闆算明白大賬,你就不能玩這個遊戲
績效考覈的具體計算方法可以因組織的需求和制度而有所不同。以下是一種常見的績效考覈計算方法:
確定績效指標:首先,確定用於評估績效的指標或標準。這些指標可以根據具體的崗位職責和工作目標來設定,例如銷售額、客戶滿意度、工作質量等。
設定評分標準:爲每個績效指標設定評分標準,通常是一系列描述不同績效水平的標準。這些標準可以分爲幾個等級,例如優秀、良好、合格和不合格,也可以用數字分數來表示。
收集績效數據:根據設定的指標和評分標準,收集員工的績效數據。這可以通過日常工作記錄、客戶反饋、業績報表等方式進行。
評估績效:根據收集到的績效數據,對員工的`績效進行評估。將每個指標的績效數據與相應的評分標準進行對比,確定員工在每個指標上的得分。
權重分配:如果不同指標的重要性不同,可以爲每個指標分配權重。這樣可以根據不同指標的重要性調整績效得分的影響力。
績效得分計算:根據每個指標的得分和權重,計算出員工的`績效得分。可以使用加權平均法,將每個指標的得分乘以相應的權重,然後將它們加總。
績效反饋和結果應用:將績效得分與員工進行反饋,討論績效表現和發展機會。根據績效結果,可以做出獎勵、晉升、培訓或改進措施等決策。
基本工資和績效工資的比例
核心內容:工資、勞動報酬均爲法律術語,分別出現在《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動監察條例》、《實施條例》等法律法規中。
實踐中工資與勞動報酬被廣泛使用,那麼二者究竟是同一個概念的不同表述還是存在差異的兩個概念?本文從勞動法律的規定入手,試做拋磚之言。
績效工資佔工資比例是:普通員工比例爲20%,中基層管理比例爲30%~40%,高層管理比例爲40%~60%。
從薪酬體系設計的角度來看,會根據不同的職務層級來區分,比如普通員工、中層管理、高層管理,具體的比重沒有一個定論,業界通用的.固定工資與績效工資比例會在4:6~8:2之間。
比如某公司固定工資與績效工資比例:高層是4:6,中層是5:5,普通員工是7:3。如果想科學的細分,其實還應該從工作職能的角度形成一個矩陣方格來區分,比如支持服務職能的人員和銷售人員。
績效工資的實施需要具備一些條件,包括:
1、工資範圍足夠大,各檔次之間拉開距離;
2、業績標準要制訂的科學、客觀;業績衡量要公正有效,衡量結果應與工資結構掛鉤;
3、有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作,使之起到獎勵先進、約束落後的`目的;
4、將業績評估過程與組織目標實施過程相結合,將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。
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