讓女HR成爲厲害的人
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上兩週,我們分享周憶完美轉身的故事《如何快速融入團隊》,後臺不少讀者表示認可,今天再分享她的三個故事。
作爲女性管理者,在複雜的職場環境,成長爲“厲害”的人,有什麼訣竅?周憶有三條錦囊。
周憶,祖籍浙江,大學和研究生都是英語專業,畢業留校,後轉身到外企,從基層做起,現任職IBM副總裁,負責大中華區市場、品牌與公關。
第1條錦囊——箭在弦上,引而不發
怎麼理解“箭在弦上,引而不發”?
就是當你身處一個覺得特別委屈的場景,你認爲自己應該有所“反擊”的時候,其實,你的箭已經搭在弦上了,但是,越到這種時候,越是要忍而不發,要讓對方感覺到你的“忍”,而不是“慫”,你隨時可以發出那隻箭,這種效果纔是最棒的。
在任何一個公司,你都可能遇到那麼一兩個“刺兒頭”員工,特別是那種年長的資深員工,而且在專業領域比你更資深,身上難免有一種“驕恃”,尤其當你需要管理這樣的人的時候,他的言談舉止間總會讓你有些不舒服。
如果你遇到這種人,要跟他一起工作,首先你一定要尊重他,這種尊重要讓對方充分感受到,包括對他專業的尊重,對他人格和個性的尊重,都要體現出來。
比如出於對他個性的尊重,你有些話和用詞不能直接說,得換個說法。比如出於對他專業的尊重,當你瞭解到他是某方面的專家,同時在有些方面比較弱,你不能從他弱的方面找他麻煩,而是要從他強的方面讓他去發揮,這樣,他會覺得你認可他,懂他。
周憶舉了一個親身經歷的例子。
我當時遇到一個人,隔壁部門的一個老員工,50多歲,她不是我的直接下屬,在公司軟件部待了很多年也沒提拔上去,我剛去就有人提醒我,要特別當心這個人。
她很愛告狀,什麼事兒都喜歡來插一槓子,自己碗裏的不看,非要來看着你碗裏的,一會兒來說你手底下的人怎麼怎麼着了,一會兒又憑着老資格,把與她無關的事情,直接寫封郵件彙報到總部,這就像一根繡花針一樣,在不經意間扎你一下。
我下面的人就特別看不慣,說你應該反擊,應該怎麼怎麼做……大家都很討厭她,兩個部門之間的關係也很緊張,後來我想,與其讓她動不動就拿個針來扎我一下,不如我進攻。
我是怎麼進攻的呢?進攻到她的優勢領域。
我發現,她寫東西特別棒,幫公司大老闆寫了很多署名文章,並且只要是她投稿,基本上美國最重要的煤體一定會發,在這方面,她是一個很有內容的人。
另外,公司每個季度的投資者大會她都有資格去旁聽,並且她能夠把投資者對於公司的很多方向性、戰略性的東西記錄下來,在24小時內消化之後做出分析,很職業地與我們做分享。我發現這兩個是她最大的優勢。
於是,我就跟她講,既然你寫東西這麼棒,我給你兩個徒弟你帶帶行不行?我說我中國的團隊裏面有些人這方面的能力不行,我想請你做一做他們跨國的洋導師行不行?她當然很高興地說好啊好啊。
我的中國團隊也很高興,因爲的確可以學到東西,她做了好幾次講座,反饋特別好,我呢,立刻把這個好收效讓她的老闆知道,相當於幫她坐實了業績,她一下子變得跟我親熱許多,而且覺得我利用一個新的平臺把她對於全球的價值傳遞出去了,她特別有成就感。
接着,我做了第二件事,她每次拿回來的那些資者大會的信息,我都讓她給我們開個講座講一講,我還跟當時軟件部的大老闆說,她做的這些事情有什麼樣的價值,應該把她利用起來,應該讓每位主管都去聽聽她的講座,軟件部的頭兒很認同這個建議,他說的確應該讓她發揮點作用。
就這樣,這位愛挑刺的老太太一下子煥發了自己的“價值第二春”。要知道,她是一個快退休的女人,她覺得自己對會司的價值和影響力都越來越低,沒有年輕人再聽她講話,一切都已經是明日黃花。但我這個建議讓她一下子備受關注,她從此變成了我的鐵桿支持者,也再也不來我的部門挑刺了。
“箭在弦上,引而不發”——其實就是以柔克剛,要善於發現對手的優點,在你也能贏的前提下幫他發揮優勢。
如果你一開始就定位這是一場要有流血犧牲纔會贏的戰爭,最後肯定有人要流血,有人要犧牲。但如果你一開始定位這是一場爲了爭取和平而打響的戰役,那很可能你贏了天下,並且兵不血刃。
第2條錦囊——含而不露,借力發力
“含而不露,借力發力”——這是周憶特別推薦的適合女性的工作方法,英文是Passive-aggressive,有人翻譯爲“被動攻擊”,作者認爲這是一種曲解。
周憶認爲,Passive aggressive跟中國智慧中的“四兩撥千斤”有一拼,指說話做事沒必要鋒芒畢露,雖然你有實力一劍封喉,但這個方式不是最好的職場帷幄之道,完全可以做到弱化鋒芒但內力十足。
在職場,女性管理者的工作方式往往容易走向兩個極端:
第一種——過於彪悍。有人認爲自己必須要像個男人一樣說話辦事,才能在男人堆裏打拼出一片天地,甚至,要比他們更狠更剽悍才能得以生存,這樣的女性,她們有一個共同的名字“男人婆”。
第二種——過於溫婉。這類女性表現得更像個追隨者,而不是引領者。她們傾向於以大多數人的意見爲自己的意見,更關心的是員工個人生活,這種“媽媽”式的溫婉、包容、和諧,以及被動接納的工作方式完全出自天性,她們是真正的柔性管理者。
顯然,這兩類工作方式都不夠好,各有其缺憾和優勢,Passive-aggressive,最好是這兩種工作方式的合理調配,不過,這是技能的習得是需要很長時間歷練的。
到底怎麼算是Passive-aggressive?周憶以跟上司相處爲例展開。
當你面對你的老闆時,如果有一天,你可以直接“批判”他說:“你今天衣服搭得不對”,這算是一個“特殊信號”,說明你之前已經有段很長的時間,會用Passive aggressive的工作方式在做積累和鋪墊。
因爲有了那樣一個彼此共處的“默契感”,你纔可能做剛纔那種“小小犯上”的事情,而且還能被對方悅納。
在職場,大多數時候,我們都需要盡力去理解老闆,特別老闆如果是一個偏內向、敏感性格的,同時又自尊特別強的人時,你不可能特別直白地想什麼就說什麼,這樣不僅建立不起信任,而且會引來反感。
這個時候,特別需要你會用“四兩撥千斤”的工作方式,比如他會給你講很多東西,你要先學會聽,保持足夠的傾聽並嘗試發生共鳴,然後再試着說,“老闆,您剛纔說的很多東西,我都懷有同感,並且,我在這裏面看到一點點不一樣的東西……”往往當你這麼說,老闆會更容易接納你後面要講的“忠言”。
作爲老闆,他們見了太多的馬屁和逢迎,他也清楚自己需要聽真話。所以,你不能像一杯白開水一樣寡淡無味地坐在那兒,既不表示支持,也不表示反對,沒有任何思想,也沒有任何見解,老闆會覺得這樣的人太沒勁了,所以你還是要表達。
只是,說真話的方式有很多種,對於一個特別需要被尊重的角色,你不能直接說,“你這個方案裏哪些地方我不贊同”,這種直接“忤逆”的表述是一種很笨的“獻忠誠”的作法,所以要試着學着換Passive-aggressive的方式,去表達你真正想說的話。
不過這種修爲真的急不來,絕對是個漫長的自我領悟過程,一定要自己經歷過、摔打過、鼻青臉腫過,才能一點點“學乖”。
對我而言,現在每次表現Passive-aggressive的時候,往往我內心是想表現Aggressive。一定是有什麼把我激起來了內心有強烈的不同意、強烈的反對,那時人往往都不太理智,但越是這樣的時候,越要訓練自己用Passive-aggressive的方式來表達。
儘管心裏已經拍桌子了,但是表面上更要清楚用什麼樣的方式跟對方溝通他更能接受,試着多用“含而不露、以退爲進”的修辭來表達觀點,這種訓練慢慢會讓做事的感覺和效果變好,甚至事半功倍。
說到底,Passive-aggressive就是一種在進進退退之間尋找和諧共處的藝術,就跟舞蹈的步伐一樣,進遇之間找到了節奏,自然能跳出美感。
如果沒找到節奏,則容易互相踩了對方,不過,即便踩了腳又有什麼關係呢,思想上帶着這根弦繼續練下去,終歸能跳到行雲流水,神形兼備。
第3條錦囊——因需而變,未雨綢繆
“因需而變,未雨綢繆”——用更接地氣的話,就是學會管理好他人的期待。
在職場中,管理期望值的最大祕訣,就是不要給對方“吃驚的瞬間”,一定不能讓對方感覺到“突如其來”。
比如說,你別一天到晚向老闆描繪一個玫瑰色的圖景,這個單子能拿到五百萬,絕對沒問題的!結果等到最後,該拿回合同了,卻突然啪的一下黃了,這中間沒有任何緩衝和伏筆,當然會讓人接受不了,老闆估計會一下子就把對你的信任值降到負數!所以,管理期望值很重要。
管理期望值的根本,是要“讓對方不需要期望”。與其讓對方天天拿根鞭子跟在你身後,不如把他變成“同夥”同舟共濟。在事情剛有了變化的端倪時就把他拽進來,立即拉進來“打預防針”,讓他知道事情可能會有變化,
比如你要主動告訴對方,“我不敢說是不是一定會發生,但覺得有這個可能,所以就第一時間找了你,咱倆一塊兒商量商量,他會不自覺地就成了你的“共謀”。對方就有了主人翁精神,他也會想“我也是在這條船上,不是站在岸上旁觀的人。”他的重點是放在一起想辦法怎麼解決問題這個層面,而不是去詢問對方怎麼會發生這種預期之外的狀況。
管理期待值換個說話,就要會“打預防針“,比方說你要告訴對方一個驚人的消息,一件很重要的事情在過去的12個小時裏發生了逆轉性的變化。你要如何跟對方說這件事?
作者作爲資深公關出身,又站在東西方的門檻上工作多年,她的主要做法是:
第一種,極端情況,如果他問你原因,你就用半詼諧的口氣說出理由,對方聽到那樣的原因,他會哈哈一笑,覺得如果這種情況下還問爲何不能預測之類的問題實在太蠢。
第二種情況,屬於判斷失誤,這時一定要表達清楚幾個重點,首先,的確自己的預測出了問題,過於樂觀:其次,吸取到的經驗和教訓是什麼,並且可以在這次事件裏即刻改正的部分是什麼。
第三,想好解決辦法。基本上,能做到這幾步,也就可以管理好對方的期望值了。
管理期望值這件事,一方面管理好“信息不對稱”,別讓對方“突然受驚”。另一方面,還跟管理別人對自己的“預期分數”有,只有這方面管理好,才能做到“超越期望值”。
也就是說,你要把對方的期望值按在你完全有把握的那條標準線上,然後儘量把事情做得更好。
比如,你的正常表現是八十分,超常發揮時是九十五分,但是你在跟對方報告時說“你努力做到九十五分,而不是說“你能做到八十分”。即便你最後做到了九十分,高高超過你平時的發揮水準,但是對對方而言,你仍然沒有達到他的期望值,因爲他收到的信息是你說努力到“九十五分”。
所以,你給對方的承諾基準線要找準,這點很重要。
一句話總結,“因需而變,未雨綢繆”,一是根據變化提前“打預防針”,二是找準“承諾基準線”。
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