當個事後諸葛也不錯
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當個事後諸葛也不錯,在職場上,人們會遇到許多難題,但人們想要解決這些問題,就需要不同總結經驗和不停改正,還要避免知錯犯錯。下面是當個事後諸葛也不錯的內容!
當個事後諸葛也不錯1
一次,因項目研發失敗,一位負責此項目的高管,向時任克萊斯勒CEO的艾柯卡提出引咎辭職。然而,艾柯卡拒絕了這位高管的辭呈,原因很簡單,他不想就這麼簡單地爲失敗埋單。
艾柯卡說:“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交,把教訓記下來,這是我們的財富。接下來的節目很精彩,因爲那位高管帶領團隊進行了事後總結,終於取得了卓越成效。
人需要經常反省,企業和組織也是這樣。然而,事後總結反省的方式不同,效果大相徑庭。
美軍在上世紀70年代發明了一種“事後必議的總結模型,即事後總結回顧系統(AfterActionReviews,AAR)。這是一種簡單明瞭的結構化總結方法,很值得企業的學習借鑑。
模型大致分爲六個方面:
1、準備階段,主持人介紹基本規則(In troduction and rules)(溝通準備)
2、我們預期發生什麼?(What was supposed to happen?)(明確目標)
3、實際發生了什麼?(What actually happened?)(事實回顧)
4、造成這種差異的原因是什麼?(Why did it happen that way?)(檢查差距)
5、如何在下次改進?(Whatwillwedotoimprovethewaywedoitnexttime?)(改善意見)
6、記錄評價和建議以備用。(Closing comment sand agreement on next steps)(形成方案)
AAR是一種簡單而有效的知識管理工具,其價值在於:
(1)開發並留住了隱性知識。
幫助員工在工作實踐中發掘相關的隱性知識,並將之顯性化,避免了知識因爲員工的離去而流失;
(2)幹中學、錯中學。
通過員工參與、診斷和評估過程以加強他們的學習,並同時提供關於績效表現的反饋;
(3)總結新知識,提高新能力。
在組織者的.領導下,員工能更好的學習各種知識和技能,總結和發現新知識、新能力,並幫助員工建立組織內的信任,培養內部學習意識和氛圍。
能力的提高,一般都不是從成功經驗中學來,而是從失敗教訓中獲得。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧。
那事後總結上的亡羊補牢或許也能起到勤以補拙的效果。事後總結的意義在於判斷執行結果與原來計劃是否一致,以便調整今後做計劃的方法和實施的操作指南。
雖方法可以一樣,但時機把握不好也會事與願違。
1、事後總結和績效評估不同,在於開放和學習,而不是爲了尋找問題的責任和批評指責;
2、事後總結不是向惡而是向善,特別不能作爲秋後算賬的憑據;
3、事後總結可以是一種非正式溝通,也可匿名,或不太正規的報告形式;
4、事後總結最好有經驗豐富的專家引導,否則會變成一種完成任務,流於形式;
5、任何一次事後總結不一定是問題導向,但必須有階段性成果,以形成比較規範的指導性文檔;
6、營造坦誠信任與互通有無的和諧氛圍,通過PDCA(計劃、實施、檢查、提升)循環,促進改善提升;
7、每人必須有貢獻,必須強迫自己爲組織爲未來提供建設性的有價值的建議,以供他人分享;
8、形成特定行動建議(SAR,Specific Action able Recommen dations),爲今後提供行動指南。
猶太哲學家弗蘭茲·羅森茨維格說過:“我們生活中的種種事物並非簡單地按我們作出的決定發展。
事物不知不覺就進入了一個新紀元,而所謂的‘決定’,通常只是事後的總結。實踐證明,事後認真總結,可避免知錯犯錯;靈活運用AAR流程,還可有效提升企業的持續學習和不斷改進的能力。
看來,當個事後諸葛也不錯。
當個事後諸葛也不錯2
“禍從口出”這個道理大家都懂,但是平常生活中卻仍然有很多人犯這個錯誤。
很多人爲了圖一時之快,或者是爲了所謂的“面子”,說了一些不該說的話,最後導致自己吃了大虧,才悔不當初。其實,一個人越喜歡說這些話,越容易被同事排擠,職場就是如此現實。
1、說些“事後諸葛亮”的話。
職場上有一類人,最容易讓很多人不爽,那就是喜歡當“事後諸葛亮”的人。例如,公司原來某決策、某指令、某工作安排,最終沒有達到效果失敗之後,就開始擺出一副“先知”的態度,說些“我當初就說”之類的話。
例如,“你看看,我之前就說過那樣幹不行吧!誰讓你非不聽啊?現在好了,事情也沒辦成搞砸了,明明我當初跟你談過這種思路根本達不到預期吧。”
這類人說這些“事後諸葛亮”的話,就是想展示自己多麼的有先見之明,反襯自己原來的觀點多麼正確,搞得他好像是一個“大功臣”,你們偏偏不信他的話,現在知道後悔了吧。想以此來讓同事高看自己。
殊不知說這類話的人最容易被同事們討厭,因爲大家都是明眼人,你說這些話裝啥裝啊?再說了,事情沒辦成,領導就夠沒面子的了,這種話一旦傳到領導耳朵裏,這類人就自求多福吧。
2、談論薪資的話。
大部分公司的制度,都是規定不允許員工私下討論工資的。不僅領導很忌諱,同事之間同樣對此也很敏感。
有些人對別人的薪資比較好奇,於是特意悄悄地私下去打聽他人的薪資,想以此做個對比,看自己的薪資是否合理。
然而,“世上沒有不透風的牆”,當你打聽了別人的薪資後,這些消息也同樣會傳入他人的耳中。
由於資歷、學歷、貢獻、背景之類的關係,同一崗位、同一工種的人薪資是肯定會有差距的。
所以這也很容易讓其他同事形成一種不服氣的心理,例如,有的人做出的成績明明比大部分人好。
結果薪資待遇還比不過別人,這自然就會讓人家不服氣,於是去質問領導,或者直接鬧事,你說那些喜歡談論薪資的人,會有好下場嗎?他們肯定會被領導“重點整治”。
然後同事們也會去排擠他,畢竟誰也不想被“引火燒身”。
2、吐槽領導的話。
俗話說得好“有人的地方就有江湖”,有江湖的地方就有“恩怨情仇”,職場上沒有完全沒有槽點的領導。每個領導的個人風格、做事方式、脾氣等等都是各不相同的,所以難免會導致與一些員工的三觀發生衝突,讓某些員工不服氣。
有些人就喜歡在私下常常吐槽領導,和某些有相同“觀點”的同事形成“統一戰線”。然而,如果同事本身就不是一個口風很緊的人,這些話一旦傳到領導的耳中,就往往容易惹出不必要的麻煩。
如果是一些心胸沒那麼寬廣的領導,之後的工作中可能會針對說他壞話的人,一旦這個人被領導針對了,他身邊的同事也會排擠他,畢竟“牆倒衆人推”。
所以,一個人如果在職場上喜歡說領導的閒話,最終只會搬起石頭砸自己的腳,自討苦吃。
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