組織結構形式有哪些
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組織結構形式有哪些,新職員在剛到公司的時候,就要看清公司的組織結構,並掌握爲什麼有這樣的構成。各部門都做什麼,哪個部門最能賺錢,與之相反的是什麼部門等等。來探視組織結構形式有哪些。
組織結構形式有哪些1
組織結構是指:對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。
它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導,下屬部門只接受一個上級的指令,各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。職能制職能制組織結構,是各級行政單位除主管負責人外,還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員,協助廠長從事職能管理工作。
直線職能直線-職能制,也叫生產區域制,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上,取長補短,吸取這兩種形式的優點而建立起來的。
我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯邦分權化”,是一種高度(層)集權下的分權管理體制。模擬分權制這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業,如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限,難以分解成幾個獨立的事業部。
又由於企業的規模龐大,以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理,這時就出現了模擬分權組織結構形式。委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型,它是執行某方面管理職能並以集體活動爲主要特徵的組織形式。
實際中的委員會常與上述組織結構相結合,可以起決策、諮詢、合作和協調作用。多維立體這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品,跨地區經營的組織。
組織結構形式有哪些2
組織結構是指組織將人、信息、資源和技術組合起來的方式,這種方式應當有效地幫助組織實現其目的。企業的組織結構是企業戰略實施的方案,構成了企業運行和管理的基礎。隨着中國經濟的蓬勃發展,大量中小企業的飛速發展和壯大,成爲我國經濟發展中的亮點。但通常來說,不適合的組織結構設計會嚴重影響組織效能的發揮。
案例背景
A公司是一家民營高科技企業,從事電信網絡測試設備的研製和生產,其客戶主要爲電信運營商。成立10年來,員工將近500 人,銷售額8000多萬,發展速度迅猛。在高速發展的過程中,公司在管理上的欠缺逐漸顯現出來,如業務流程不暢、部門協調困難等。該公司目前的組織結構。
職能式組織結構面臨困境
A公司主要是按照職能來劃分部門的。其中,在產品研發職能中,分出了網絡儀表部和網絡系統部,具有按產品劃分的事業部制的雛形。通過對A公司企業內部運作流程的深入瞭解,可以發現A公司當前的組織結構主要存在以下三個問題:
● 非產品導向
在A公司中,存在着幾大類共幾十種產品,但卻沒有專職的產品經理全面負責某一產品的所有相關工作,沒有包含多個職能部門的統一的產品團隊,造成某一產品的相關工作無專人集中負責,幾個職能部門各管一攤,力量分散,協調不良。
● 缺乏部門間的有序溝通
A公司本質上屬於職能型、直線式的組織結構,這很容易導致橫向信息傳遞的缺乏。部門之間的信息傳遞依賴於個人因工作的直接需要,具有隨機性和隨意性。
● 幾個關鍵部門設置不盡合理
首先,A公司沒有專設軟件部門,軟件人員分散在兩個產品部門中。這就造成一些不良的狀況,如某個產品的開發工作完成後,軟件人員便會暫時閒置在該產品部門中,無法及時在部門間動態調配。另外,人員分散不利於軟件人員專業水平的提高,也會影響公司軟件開發成果的積累和軟件工程方法的統一應用。
其次,A公司的測試部職責不明晰。測試部擔負着執行產品測試、編寫轉生產工藝文件等兩大職能。然而組織結構設計中並沒有清晰地體現這兩種職能,不利於測試部門恰當地安排工作,同時也影響測試部與研發部門的配合。
另外,生產過程缺乏流程管理。應當在生產中心內部進行明確的職權劃分,並實現對生產過程有力的控制。建立起適合A公司生產流程的行政機構化的結構和管理體制,這也是A公司目前的組織結構所缺乏的。
影響組織結構形態的關鍵因素
企業組織結構的形態受很多因素的影響,相對關鍵的因素有企業戰略、組織環境、組織自身的技術特點、組織規模和生命週期等。
企業戰略:A公司實行產品差異化市場戰略,這就要求公司的組織結構具有更高的適應性和靈活性。結構上要求縱向具有彈性,橫向強化協調溝通的能力。
組織環境:A公司處於電信設備領域,電信行業的高速發展和激烈競爭使得該行業的`市場和技術環境都具有高度的不確定性。這就要求企業不得不強化與環境的接口功能,不斷加強企業內部的整合能力,強調有機的而非僵化的內部過程。
組織技術特點:A公司技術的先進性和複雜性,以及研發職能內部的高度相互依存性,要求企業的組織結構強調非正規性、高度分權、協調溝通,建立具有跨越職能的橫向結構以適應相互依存關係。
組織規模與生命週期:A公司正在從小型企業向規範化邁進,然而外界複雜多變的環境不允許其先建立一個正規化的組織,再來降低正規化所必然帶來的官僚性,需要在目前便時刻注意保持靈活和快速反應的能力。
由職能導向到產品和客戶導向
通過以上幾方面的分析,可以得到對A公司組織結構進行設計和調整的基本方向:
首先,建立跨部門的團隊,以加強內部的橫向溝通和協作,實現組織結構設計整體的有機化。通過加強企業內各方面能力的整合,最終達到適應外部環境快速變化、保持內部研發工作高度依存性的目的。
其次,從結構上保證公司運作是以完整的產品爲核心,而非單純強調部門職能,從而在企業內部強化產品觀念,增強產品生命週期管理;對內加強協同、提高資源利用;對外有效滿足客戶需求。
最後,對於公司內應承擔的各種職能,應按照不同的標準和原則設計,或體現靈活性,或體現規範性。作爲高科技企業,A 公司中研發職能佔有很大的比重,其次是營銷和生產職能,因此其組織結構主要圍繞這三大職能進行設計,其他運營職能則起支持輔助作用。
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