奇異的活力曲線

奇異的活力曲線，作為連續多年被選為全美最受敬仰企業的公司，奇異這家公司已經創造出了讓其他企業望塵莫及的成就，而這也與奇異的活力曲線離不開關係，也讀本篇文章，來了解一下吧。

奇異的活力曲線1

活力曲線：鑑別人才的差異

而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。通過不斷地摸索，奇異公司找到了名為“活力曲線”（vitality curve）的理想評估方式，透過差異化原則，鑑別出哪些主管是事業單位內表現最優秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中間70%（The Vital 70），以及哪些是墊底的10%（Bottom 10），由此區分出A、B、C 級員工。表現優異的A 級員工，不但調薪幅度是B級員工的2 ～ 3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；表現不及格的C 級員工，則得不到任何獎勵，通常還得離開公司；至於為數最多的B級員工，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60% ～ 70% 的人能得到認股權。

活力曲線是一套以加薪、授予選擇權或晉升等誘因為後盾的人事評鑑制度，但剔除底端10% 的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威爾遜認為，“把人留在一個無法幫助他成長的地方，才是真正無情的假仁慈”。

這套汰弱留強的制度，不見得十分精確，遺珠之憾在所難免，但是卻可以為組織建立起整齊劃一的勁旅，而這也正是塑造一個偉大組織的方式。透過年復一年的動態過程，沒人能夠安然無憂，所有主管都必須持續證明自己的能力。

通過人才鑑別制度，奇異發現A級員工多半具備所謂的“領導力4E”

高度的幹勁（energy）、激勵（energize）他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識（edge），以及貫徹執行（execute）、達成承諾的能力；而這4個E 的共通點則是P，即Passion（熱情）。

奇異那套拒絕在C 級員工身上浪費時間的人事制度，或許備受爭議，但那是因為該公司認為A級員工不但能自我敦促，還能感染周遭環境，激勵他人士氣。因此，奇異也花了許多心血提升B 級員工的素質，設法讓他們進入A 級員工之列。奇異及威爾遜或許偏愛精英，但他們也非常願意在員工不斷蜕變的過程當中，提供一臂之力，協助他們躋身精英之林。

威爾遜認為，培育人才是經理人的職責之一，無法區分員工高下，或是未能挑出單位中表現差者（即墊底的10%）的經理人，將被劃入C 級，所遞交的紅利或選擇權發放計劃，也會遭到駁回。至於A 級員工的流失，更被視為嚴重過錯。一旦失去一位A級員工，奇異便會開膛剖腹地深入檢討，並要求主管為這項損失負責（這套方法的確管用，A 級員工的流失率每年不到1%）。

人力資源循環：對精英人才追蹤管理

威爾遜説：“對員工的全神貫注，正是奇異的管理特色。”為協助員工瞭解組織的遊戲規則，公司必須建立一套結構與思考邏輯，其中心就是奇異的“人力資源循環”：每年4月在每個事業單位展開歷時一天的人事檢討會議；6 月進行兩小時的視訊會議，追蹤人事檢討會議的後續進度；11月再舉辦第二次人事檢討會議，確認各單位均已貫徹執行4 月間所達成的協議。

人事檢討會議旨在探討員工的生涯、晉升機會、活力曲線及個人長短處。在人事檢討卷宗裏，包含每位主管的簡歷和照片（威爾遜對照片這種小細節也很在意，他曾當面對一名主管説：“唉呀！你本人和照片完全不同，那張照片一點都看不出你的優異表現。”意在促使對方換張照片）。照片旁是一個九宮格。根據經理人的“潛力”與“績效”，在其中一個格子裏打勾。照片下方則是經理人的優缺點摘要，除了正面評語之外，至少必須列出一項有待加強的短處。通常在會議上，花費最多時間討論的，就是那些需要提升的領域，以及探討特定經理人是否仍有成長的機會。

針對高潛力經理人，奇異公司安排了“導師專案”，讓每一個人都有一位來自管理高層的導師。導師的職責則是負責讓徒弟晉升為A級員工。而這項培育人才的任務，也被列入管理高層績效評估的項目裏；換言之，管理高層除了自身是A 級領導者之外，同時也必須身兼一流的導師。

成功領導人無不把人才培養當成自己的主要職責，不但會親自投入時間和心力訓練人才，也期望公司的管理高層和第一線主管都能從善如流。

主管訓練中心：培養“行動學習”的能力

真正讓奇異不同凡響的，不是那個全盤思考公司走向或替公司賺進530 億資產和賣掉160 億資產的威爾遜，而是那個世界一流的導師威爾遜。簡言之，在威爾遜擔任執行長期間，譜寫出了公司篩選和培養領導人的輝煌發展史。

1956 年，奇異在紐約成立了可羅頓維爾主管訓練中心（如今更名為“威爾遜領導力中心”) 旨在訓練和教育經理人。多年來，訓練中心的講師都是根據逾3500頁管理守則的藍皮書，教導數以千計的奇異主管學會了掌控事業營運的概念和自身所揹負的利潤責任。

到了1981年，亦即威爾遜上任之際，可羅頓維爾已不再是菁英薈萃之地，而是疲態盡顯、陳舊不堪。於是威爾遜決定全面改造，找來曾任教於哈佛商學院的頂尖教授，希望通過硬體及軟體的提升，將可羅頓維爾塑造為一個着重養成領導人，而非僅提供狹隘技術訓練的園地。

威爾遜是最用心的一位領導導師。從1984 年起，有長達15 年的時間，他隔週便前往可羅頓維爾，全程參與公司3項旨在培育領導人才的課程，包括為最具潛力主管提供的“高級主管開發課程”、針對中級主管的“企業管理課程”，以及為爆發力十足的後起之秀所提供的“管理髮展課程”。參與課程的主管都必須將重點放在解決奇異的實際問題上。

初級課程每年共有6 ～ 8 個梯次，培訓400 ～ 500名經理人；中級課程每年舉辦3 次，每次約有60多人蔘與；至於高級課程則每年舉辦1 次，培訓35 ～ 50 位最具潛力的主管。後兩項課程都是為期3周。這些課程具有高度象徵意義，代表公司對員工成就的認可。參加中級課程的學員名單需事先經過公司高層核准；參與高級課程的名單，更需通過人力資源部門主管和威爾遜的審核。

接班交棒：A 級企業的成功祕訣

威爾遜表示，他很自然地就沉迷於可羅頓維爾的教學活動，每個月總會在大教室內出現一兩次，每次可長達4小時之久。不過，這位領導導師從不會發表宂長言論，而是喜歡全然開放的雙向溝通，享受教學相長的經驗。

課堂上的威爾遜，總會通過説故事，分享個人的經驗，讓在場的人體會他所遭遇過的道德困境和領導難題。在上行下效的風氣裏，可羅頓維爾成了員工的進修場所和知識泉源，也為奇異培養出生生不息的卓越領導人和領導導師。難怪威爾遜會説，“在某個層面上，可羅頓維爾是我們最重要的工廠。”

在一個競爭的世界裏，領導人開發他人生產力的舉動，需要排除許多自我中心主義和過多的權力慾望。畢竟，培養接班人在某種程度上就好像培養了一個緊追在後、甚至有可能青出於藍而勝於藍的勁敵。然而，真正的領導人都是最有自信和自知之明的導師，他們曉得善用自己的長處，更能坦然面對自己的不足。

在一次年度性的總經理會議上，威爾遜針對“接班交棒”這個話題提出了自己的看法。他説，隨着他與同期的領導人逐漸老去，身為領導者最大的挑戰就是，“協助奇異年輕一輩日益茁壯成長”。在傑出領導人會老去凋零、局勢又變化莫測的商場上，能在內部各層級培養出具備A級領導人的組織，便能無畏於趨勢的演變，持續蓬勃發展。

奇異的活力曲線2

　　1、活力曲線綜述

活力曲線，亦稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則)，指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由GE公司前CEO傑克·韋爾奇提出，其實質就是“末位淘汰”。 韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

中文名：活力曲線

別稱：末位淘汰法則

提出者：GE公司前CEO傑克·韋爾奇

實質：“末位淘汰”

2、活力曲線什麼是末位淘汰法則

以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的.員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。

利用這張正態分佈圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。

A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情，是A類員工與

B類員工的最大區別，通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。

C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間。

這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。

3、活力曲線操作實務

“活力曲線”需要獎勵制度來支持，A類員工可以得到大部分股權和利潤，失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去A類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。

有些人認為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑，事情並非如此，讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。

“活力曲線”之所以能有效發揮作用，是因為在這種績效文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易於操作，並可以在此過程中培育美好的企業文化

“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。

4、活力曲線經典案例

GE公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出ABC三個不同等級的績效表現。最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（Vitality Curve）來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。