怎麼挽回領導對你的信任

怎麼挽回領導對你的信任，在職場中，除了學會和老闆溝通，做到求同存異外，在和老闆相處的過程中，還存在一類非常讓人抓狂但又不可避免的情景，那就是：“當我把事情搞砸了以後，怎麼挽回老闆對我的信任？”下面是怎麼挽回領導對你的信任。

怎麼挽回領導對你的信任1

（1）用積極主動的心態對待問題（機會），巧妙地和老闆溝通；

（2）學會期望值管理三步法：設定期望值—管理期望值—鞏固信任關係；

（3）在給出的新方案中，以預防性措施為主。

勇於擔責

當事情搞砸了的時候，你會不會立刻和老闆溝通？你知不知道該怎麼溝通？

記得我初入職場時，自己從內心來講是極其不願意跟老闆談“壞事情”的，比如工作中出現的問題、達不成業績指標、原本給出的承諾可能無法兑現等。因為以我當時的理解，老闆應該只喜歡或信任那些工作中不會犯錯的人。

因此為了讓老闆對我有個好的印象，加深我和老闆的信任關係，我就拼命地掩蓋工作中出現的問題，能不講的絕對不講，就算是非講不可的，我也會給它“塗脂抹粉”，花裏胡哨地打扮一番之後，才拐彎抹角地講出來。可結果不但沒有博得老闆的信任，反而讓老闆對我的個人誠信產生了懷疑，現在想想真是得不償失。

那麼正確的做法應該是怎樣的呢？用積極主動的心態對待問題，巧妙地和老闆溝通。

首先，當事情的發展出現意外時，你必須立刻進行判斷：這個問題可以在我的控制範圍內加以解決嗎？這個意外會導致當初的承諾無法實現嗎？我還需要額外的資源和支持嗎？如果經過分析你發現，事態的發展有可能會對當初的計劃造成影響，那麼無論這個搞砸的可能性有多大，你都必須主動地以一種積極的心態去找老闆溝通。

其次，該怎麼溝通呢？這時候你就要根據實際情況，用不同的方式，帶着不同的目的和老闆談。

第一種情況。如果事態到目前為止還基本可控，而且你已經採取了積極有效的措施對原計劃進行了修正和補充，根據最新的消息，事情正在往好的方向發展，那麼這時你的態度就應該是通報進展+補充信息+傾聽老闆意見。

第二種情況。如果事情的發展已經超出了你的可控範圍，原有的承諾已經基本無法實現，那麼這時你的正確做法就更像是一場危機處理了：通報最新進展+誠實解釋原因+管理老闆情緒+拿出新的解決方案+就新方案和老闆重新達成共識。

重塑信任

當你把所有的問題都攤在老闆的面前之後，接下來我們也就進入了重建老闆的信任的第二個要點——期望值管理三步法：設定期望值—管理期望值—鞏固信任關係。

設定期望值並不複雜，可要想正確地管理它就不容易了。尤其是在事情搞砸了之後，當我們一五一十地把這個爛攤子向老闆做了彙報之後，面對暴跳如雷的老闆，我們該怎麼去安撫他，怎麼去處理自己原本給他設立的那個期望值呢？

事情到了這一步，你一定要明白這樣一個道理：管理期望值，不等於降低期望值。如果你不能和老闆在核心的目的和利益上達成共識，那麼單靠在目標、KPI和時間表上和老闆討價還價，這種做法是絕對過不了關的。

比如，你原來給老闆的承諾是這個月完成一百萬元的銷售任務，結果到月中發現差得太多了，怎麼辦呢？去找老闆討價還價，降低他的期望值：“老闆，困難很多啊，完不成了，您看不然給降點——50萬行嗎？

不行的話60萬？還不行啊，那就70萬？再高我真的不行了啊！什麼？一定要做到80萬？那就80萬吧！”

這不就是平時很多人達不到目標或者把事情搞砸時，和老闆聊天的標準姿勢嗎？其實其中道理誰都懂，而且誰也不想這樣，只是實在找不到更好的辦法去安撫老闆。接下來我講一個發生在我的MBA學生身上的真實案例，看完或許你就能知道怎麼管理老闆的期望值了。

這個故事的主角是一家手機公司的產品研發部經理。幾個月前他的老闆交給他一項任務：開發一款自有品牌的新手機，而且必須在近期上市。接到任務後他就組織全部門進行了前期的調研和分析，最後給出了一個四周上市的行動方案。

老闆當時非常滿意，立刻根據他的計劃書中的時間表，召開了全公司所有部門領導參加的啟動大會，於是整個公司都動了起來：公關部提前預訂了新產品發佈會場地；市場部開始進行廣告投放；人事部開足馬力開始招人。

銷售部門與各地經銷商簽訂合同……公司上下都做好了準備，去迎接本年度公司最重要產品的上市。四周！只許成功不能失敗！

但是到了第二週，他發現整個研發進度遠遠落後於預期，因為他自己之前的技術分析沒有做好，低估了新產品的開發難度。面對這麼個爛攤子，他嚇壞了，他當時不敢主動去和老闆談，因為他害怕破壞老闆對他的信任。

而且他知道全公司所有部門都做好了四周上市的準備，即根據他的承諾做出的準備，該花的錢都已經花了，如果這時候跟老闆説事情有可能搞砸了，那老闆還不得吃了他！於是他就選擇了最蠢的一種方法：不向老闆報警。

同時拼命地壓榨自己的研發團隊日夜趕工，幻想着能在最後一刻追趕上原有的進度。可結果呢？一件原本可以挽回的事情，最終變成了一場徹頭徹尾的災難。

技術問題最後還是沒有得到徹底解決，因此四周上市變成了一句空話，公司的聲譽受到了嚴重的損害，經濟上的損失那就更別提了，而他本人最後也灰溜溜地被公司掃地出門，得到的是一個徹頭徹尾的雙輸結局。

期望值管理

那麼正確的做法應該是什麼呢？簡單來講，當事情搞砸（或者將要搞砸）時，要遵循以下步驟去管理老闆的期望值。

第一步，誠實客觀地承認錯誤，千萬不要隱瞞犯錯、事情搞砸的原因，因為如果你不能一上來就把這件事講清楚，並被老闆理解和接受，那麼後面的步驟你根本就進行不下去。老闆會反覆在發生問題的原因上和你糾纏不清，所以安撫他的情緒，讓他千萬不要懷疑你所説的話，這一點非常重要！

第二步，一定要在自己的內心深處想清楚在這件事情中，什麼是老闆的核心目標，什麼是他最重要的期望值，比如前例中的那個MBA學生，其實他的老闆在本次事件中最核心的訴求不是四周上市，也不是説，不能按時上市就會造成損失。從本質上來講。

他最關心的是效益！如果你明白了這點，那就應該在整個溝通中始終將着力點放在如何給老闆賺更多的效益上，而不是反覆糾纏於上市時間。只有在最本質的期望值上和老闆達成共識，那你和老闆才有可能最終一起找到雙方都同意的解決方案。

記住，老闆的期望值是效益，獲取更多的效益！在這個期望值上，你絕不能和他討價還價，更不能降低他的期望值！

第三步，提供切實可行的解決方案。問題已然發生，那就趕快修改原方案，或者找替代方案。在提供新方案時，請注意以下三點：

第一，儘量讓老闆做多選題，而非單選題。也就是説，最好給出備選方案，具體到上節案例中，產品研發部經理就應該給出最少以下兩種建議：①不增加投入，但是需要延長研發週期N周；②按時交貨，但是需要額外的`投入和支持。

第二，無論哪種方案，都需要將它們的優劣勢客觀全面地講清楚，你可以表達自己的傾向性，但是絕不能選擇性地收集信息和數據，以影響和欺騙自己的老闆去接受對你有利的方案。比如針對上節案例的情況，你可以説：

①方案的好處是沒有額外的金錢投入，不需要改變技術參數，但是壞處是無法按時上市對公司聲譽會造成影響，同時會因此和供應商在合同方面產生一些法律上的糾紛。但是從長遠的角度來看，可以給公司帶來多少收益。

如果選方案②，那麼好處是……壞處是……一共可以帶來多少經濟上的回報或者損失。千萬記住，老闆的期望值是什麼？效益！因此無論哪種方案，都要始終圍繞着能否給老闆增加效益這個基本點去轉，絕不能在這件事情上含糊！

怎麼挽回領導對你的信任2

第一步，判斷損失程度

很多人一旦發現工作出錯就容易慌神，滿心裏想的都是怎麼向領導解釋。其實這時候你最應該做的是靜下心搞清楚這件事損失到底有多大，是不是在你可控的範圍內。

如果還可控，那就趕緊想解決方案或者替代方案，如果不可控，也要把事件的前因後果整理清楚，等待領導的下一步指示。

第二步，安撫老闆情緒

整理好你的情緒之後去找老闆認錯，他肯定很生氣，那麼你的話術就要注意，首先你要共情，不要只説自己哪些地方做錯了，你要説這些錯誤給公司造成了哪些影響，給老闆製造了哪些困難，他有多不容易，那他會覺得你懂得設身處地為他着想。然後他如果要罵你，那就讓他罵吧，把情緒發泄出來才有利於你們後面問題的理性溝通。

第三步，統一期望值

你在做一件事情之前有沒有和老闆達成共識，這件事情我們統一的期望值是什麼？如果你擔心的是時間節點，而老闆擔心的是項目效益，你們出發點就不同，過程中又出現了問題，結果肯定好不到哪裏去。

所以此時你要和老闆確認他期望的到底是什麼，而且不要降低他的期望值，雖然這項工作現在出錯了，那也是盡力去彌補，你不能説，因為現在遇到困難了，原來銷售額100萬，現在變成80萬吧，那老闆肯定不會再信任你的。

第四步，提報新方案

在你準備的新方案裏要注意兩點，一是給老闆做多選題，不是單選題。二是新方案裏要提示風險因素。因為你是具體執行人員，而且你也知道錯誤出在哪裏了，所以你需要和老闆預警，讓他知道這個項目有可能會出現什麼問題，就不至於在真的幹砸時他很被動。

第五步，達成共識立即行動

和老闆溝通完成後就立刻展開補救措施。雖然你沒有降低老闆的期望值，但他心裏會清楚最後的結果。你可能無法保證結果，但你仍要投入120%的精力，因為重塑老闆對你的信任更重要。

怎麼挽回領導對你的信任3

在一個公司裏，領導開始有點不信任了，有什麼方式彌補嗎？

不用彌補。

如果領導因為一兩件小事不信任你，這個領導沒水平；

如果你認為用一兩件小事就能彌補領導的不信任，你也沒水平。

一個人的信用結構不是用一天完成的，一步到不了羅馬，我們看人其實看積累。你在公司待了一年，一兩件小事改不掉我對你“有信任”的印象。如果一兩件小事就足以改變我對你“有信任”的印象，真相就是從一開始我就沒信任過你。

只不過這一次我更不信任。人的印象是日積月累的，當我開始定義你的時候，絕對不是以這一個事件來定義你，而是你在公司這麼長時間，我對你的瞭解 。羅馬不是一天建成的，不要以為單一事件可以改變什麼。

所以一切事情都是有積累的，靠一兩件小事就能重新挽回信任，你想都別想。一開始你們之間就沒有所謂的信任，只不過是語言上的信任。

當大家遇到領導的安排不合理時，不能勉為其難地答應，更不能直接給領導懟回去，否則會直接讓領導不滿意;在遇到這種情況時，應該先尊重領導的決定，等領導平靜下來再找領導進行核實。

尤其是着急的事情，領導肯定是想着越快解決越好，在面對這種事情時切記直接告訴領導有錯誤，而且接受任務後，也要想着彙報自己發現的問題;在自己發現錯誤。

彙報給領導之後，不僅能夠幫助領導解決問題，還能讓領導感覺到尊重。而且在執行的過程中，幫助領導發現失誤，也能夠讓領導知道自己的努力。