员工过完年就走人咋办
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员工过完年就走人咋办,要想留住员工,薪水只是一个方面,更重要的是提高员工的归属感。要定期为员工做系统的培训,激励员工,使其内心渴求成功。下面是员工过完年就走人咋办内容!
员工过完年就走人咋办1
1、主动跳槽
现在员工多数集中在90后,90后是一个有激情的年龄段,在他们的成长阶段,亲自看到和体验到了成功的乐趣,甚至每天看到朋友圈里传播的90后成功的故事,会鼓动她们选择向更好的平台,而你的美容企业就成了她的跳板。
解决思路
主动跳槽基本上都是想追求更好的发展,你与其沟通后,发现她要的发展你能给得到,那就调整机制,当然前提是这个人值得你留下,如果单纯的机制满足不了,想办法把她变成你的合作人;如果你满足不了人家,你是挡不住别人想发展的,你就只能祝福别人了。
我们自己一定要清晰的认识到,真正有能力的人永远是不满足现状的,你想长期留住人才,你就得自己的成长和发展速度超过人才的速度,或者人才离开你是迟早的事,纠结也没有用。
2、被诱惑跳槽
美容同行挖墙角,不光顾客是美容企业之间争夺的对象,员工也一样倍受青睐。顾客和员工本来就是捆在一起的,所以很多同行认为抢走了顾客,员工不会跟着顾客一起到新的美容企业去,但是抢走了员工,顾客就很有可能跟着走了。
解决思路
如果同行挖你的员工,这就是场恶战了,这也是考验你平时带团队时候,情感+机制做的到位不到位了,很多时候,情感比金钱更重要。但是说回来,这个世界上大多数人都经不起金钱的诱惑,只看诱惑大不大了,这个你懂滴。
3、干得不开心
90后员工很多生活在"独生子女"的家庭环境中,他们是"小皇帝"、"小公主",于是他们高高在上的享受着被爱被重视被呵护被围绕的感觉。一旦进入美容企业成为一名员工,他们会发现自己是那么的普通和不被重视。
还有3个女人一台戏,美容企业是个女人最多的地方,所以好戏不断。更何况员工之间还存在着不言而喻的竞争关系。
解决思路
一个团队在一起没有矛盾是不可能的,就像一个家庭一样,总是会有各种各样的状况出现,但是维持团队稳定的关键是核心人物(也就是老板和领导),你们之间的关系,只要你能在你和每个员工之间搞的定,其它问题不大。
不要相信所谓的一个团队一定要每个人之间亲密无间,这是骗人的,你看自古以来,有那个团队能做到?
4、赚钱不多
很多美容企业老板依然停留在自己赚大钱的阶段,员工是抱着赚钱的心态来的。当美容企业短期内不太赚钱、经营比较困难的时候,往往大家都能一起面对困难;但美容企业盈利状况很好,而老板在利润分配方面做得不好的时候,员工的预期收入过少,员工的心态就会不平衡。
现在大多数的美容企业的教育与培训,都与钱分不开,导致所有的员工统统向钱看,而不会向感情看,所以员工会认为自己赚钱不多。
解决思路
第一:如果你很赚钱,多分点给员工,钱散人聚,你非要自己一个人赚大,让别人跟你干活不赚钱,那你离亏钱也不远了,就像华为的任正非说的:不管是不是人才,钱给多了,也就是人才了。
第二:如果现在不赚钱,那你就要深刻检讨,好好设定好2017年的赚钱计划,和每个员工深度沟通,告诉你的计划,并且告诉你和他们一起赚到之后怎么分。
5、职业疲惫
同一个职业干久了,没有新的变化和提升,就会产生职业倦怠,特别是美容企业,与外界接触不多,导致很多员工很快职业疲惫。
解决思路
第一:能力足够的,想办法给他换身份换岗位,提高一个层级,让他有新的挑战,有新的刺激,人都是需要有刺激的。
第二:能力不够的,想办法提高他的能力,进行专项性的学习和训练,当他能力提高了,就会出成绩,就会有成就感,倦怠马上就消失了,至少能有很长一段时间才会再次出现倦怠。
留住员工的其他方法
(1)丰富组织活动。
生活枯燥、工作时间长,容易形成心理疲惫是造成员工流失的一个重要原因。因此要留住员工,就要适当添置和更换一些店内娱乐设施,举办聚餐、唱歌等活动,增加生活情趣,也让员工感受到组织与团队的乐趣。
(2)进行定期心理咨询。
员工工作时间长、工作压力大,导致心理负担重,必须给予重视。应实行定期心理咨询。经营者至少每个月要和每个员工深入地交谈一次,了解员工的心理动态。
针对员工女性化、年轻化的特征,可以分为两个方面进行心理疏导:
一是从员工自身衣着打扮来引导,引导她们意识到外在修饰的重要性,鼓励她们努力工作,提升自身魅力。
二是从气质方面来说,包括两方面:涵养和知识,企业应根据员工的自身能力提供良好的提升平台,让员工珍惜学习的机会,从而提升自身气质。
(3)增强企业负责人自身魅力。
企业负责人自身的形象、魅力对员工起着重要的影响作用。作为经营者,本身也要不断的学习,给员工树立规范服务的榜样,与她们分享经营成果,特别是在和顾客交流中碰到的困难和处理的经验,从而增强个人威信与魅力,促使员工把经营者当成偶像一样崇拜,向经营者学习,这样便会无形中提高员工对经营者及企业的忠诚度,员工也不会轻易地产生离开的想法。
(4)增强员工对企业的归属感。
要想留住员工,薪水只是一个方面,更重要的是提高员工的归属感。为此,一方面要定期为员工做系统的培训,激励员工,使其内心渴求成功,朝着期望目标不断努力;
另一方面,采用各种不同的方式激励员工,例如每天早上花15分钟的时间与员工面对面的开晨会,让受挫的员工彼此有机会加油打气,一天的开始也会富有朝气。
员工过完年就走人咋办2
年底了,谁都不好过!
普通员工回想:自己辛辛苦苦干了一年,对年终奖和调薪都会有所期待,甚至有人心里会有小九九,盘算着拿完年终奖就走人。
而管理者呢,则要为员工利益分配而苦恼,知道大家辛苦了一年,可业绩实在没见涨,就像巧妇难为无米之炊一样,犯愁啊。
可是该做的还是得做,否则容易寒了员工的心。我也搜罗了一些企业的做法,希望能给大家提供一点参考。
第一,想明白你要留的是人才还是人手?
很多老板总会烦恼,一发完年终奖人就跑了,甚至会因此把年终奖分成两部分,年前发一半,年后如果员工回来上班再发另一半,这的确是个办法。
但有个悖论,那些指望年终奖过活的员工,往往都是没多大能力的。对于企业主来说,最重要的是保证核心团队的安危。
因此,企业在平时就要学会用细化的标准和数据,去对员工进行分类,制定不同的薪酬激励措施。
比如阿里会把不同员工比喻成4种不同的动物,再比如华为则将企业员工分为三类:
一是普通劳动者:会按法律法规相关报酬规定,核定他们的薪资待遇,并根据企业的经营状况,给企业员工稍微好一点的报酬;
二是一般奋斗者:只要他们输出的贡献大于支付给他们的成本,就能获得更高的报酬;
三是有成效奋斗者:这类人是中坚力量,可以分享公司的剩余价值,也就是奖金和股票。
当然,一个企业当中,一定是同时允许这3类人存在的,只是当面临去留时,就会有所偏重。
第二,学习以钱留人,年终奖的发放是门大学问
企业发放年终奖时会容易犯3大误区:
首先,发完年终奖就万事大吉了吗?错!
如果你想让激励作用更加明显,可以给员工多重惊喜,尽量让快乐的好消息分阶段地降临。
比如对于那些年前发年终奖的,你可以先发1月份工资,过几天再发年终奖,再过几天发一些过年的小福利小礼品,让员工感受到多次快乐。
其次,年终奖直接双薪制,可行吗?
要我说,简单粗暴的年终奖方法,都只是在为平时的懒政买单。真正能起到激励作用的.年终奖,应该是跟员工付出成正比的、差异化的年终奖。
比如阿里的年终奖,就跟平时的工资没关系。它会根据员工所在子公司、部门的业绩、利润,以及季度考核、年度总分等指标进行打分。
当然,这操作的难度有点大,很考验平时HR的功力。
最后,年终奖只能是钱吗?
当然,没有钱的年终奖就是耍流氓,而除了钱之外,也不要小看其他方式,尤其是针对家属的“攻心计”。
比如,木屋烧烤的一些北京店会为春节“留守”员工提供了一个福利——把家人接到北京一起过年。对于服务业来说,这种人文关怀,会让员工更加暖心。
第三,千金在手,不如一技在身,年底或年初培训也是个好方法。
在可口可乐公司里头,有一套“销售精英系列培训”教材,当你在公司做到不同职位时,就会接受相应的培训。
培训大纲内容之丰富,会让人一瞬间产生“这样的公司,不给钱我也愿意干”的想法。
对于职业者来讲,更喜欢接受所谓的实战培训,从而解决实际工作中的问题。
因此,很多员工就会再熬一年又一年,觉得要听完这些课拿到证书再走,以后再出去应聘也更值钱。
对于中小企业来说,也可以采取类似方法,内部培训不够格,可以寻求外部培训合作,为员工量身定制来年的培训计划,从而吸引他们留下来。
第四,让员工的入职和离职都产生仪式感。
我们单仁资讯每年在年会的时候,有个奖项很特别也很隆重,那就是——忠诚奖。主要是用来奖励在公司呆满5年的员工,会郑重其事地让他们登上大舞台领奖,当然奖金和奖品都不菲哦。
这就是仪式感。每到年末,员工都会计算自己在公司工作了多少年。公司给他们一个仪式,是在表达对员工的尊重,是在告诉他们公司非常关注员工的变化成长。反过来,员工也会发自内心地尊重他的工作,尊重他的公司。
除了入职,离职也很关键,这也是很多企业忽视的。据说,腾讯在每个员工离职的时候,都会送纪念册,里面是他过往的经历和取得的成就。
这种做法无论是对离职者,还是对在职者来说,都会觉得暖暖的。
第五,给员工最好的福利,是招聘优秀的人跟TA一起工作。
每到年底,我们总想方设法留人。其实啊,我觉得它是个伪命题,看似是年底时做的决定,实际上离职的念头早就在日常工作中生根发芽了。
年底跳槽热,也是在反逼着每个老板去思考几个问题:
1、比如为什么离职率这么高,当初招人标准、招聘方法是不是就用错了?
2、比如要怎样让员工愿意跟着企业一起成长?这背后也涉及到企业文化的问题,让大家为了共同的目标共事,才能谈笑有牛人,往来无蠢货。
3、再比如我们真的按照公司目前的规划和阶段,去选择人才了吗?
4、就像公司刚起步时,不要一开始就招聘高、精、尖人才,这样容易使公司失衡;而公司成熟了,又要开始去寻求能带领企业突破的人才。
也就是说,如果人才和公司的发展不能相匹配,分道扬镳也是迟早的事。
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