領導關係的特點有哪些
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領導關係的特點有哪些,領導是對羣體行爲最有影響的個體,他發號施令、做出決策、解決羣體成員之間的糾紛,領導核心的特徵是在羣體內強大的社會影響,下面看看領導關係的特點有哪些。
領導的類型
一、任務型領導
任務型領導關注的是如何完成羣體的任務,在領導的過程中,領導者提出建議和意見,爲羣體提供關鍵信息。他控制、發展、協調和組織羣體完成特定的任務,一個任務型領導者必須是高效率的、指導性的,並且對任務十分熟悉,只有這樣他才能帶領整個團隊順利地完成任務。
二、關係型領導
關係型領導關注的是羣體中的人際關係。關係領導者力圖保持羣體內部和諧地工作,他十分關注羣體各成員之間的人際關係。問題出現時,他就會採取合適的手段進行解決。因此一個關係型領導必須是友好的、隨和的,他是整個團隊人際關係中的樞紐。
一般來說在羣體裏,既有一個任務型領導又有一個關係型領導,那些最出色的領導一般都能兼顧兩者。心理學家在日本的調查證明了這一點,調查研究了教育、工業等行業中的領導,發現領導們可以被區分爲4種類型:高任務傾向低關係傾向型、高關係傾向低任務傾向型、高關係傾向高任務傾向型、低關係傾向低任務傾向型。無論在什麼情況下,那些既關心任務又重視羣體情緒的領導,都比其他類型的領導表現更佳。
什麼樣的人會成爲領導者?
一、領導者的個人特徵
第一,能力突出的領導者能夠更好地完成集體目標。調查研究顯示,在各種各樣的羣體中,當一個人的能力符合羣體目標時,他就更容易成爲領導。比如在很多公司中,一個銷售業績突出的人,往往都能夠成爲銷售部門的領導,他有着很高的銷售技巧,可以帶領整個團隊更好地完成業績目標。
第二,領導者通常擁有良好的`人際溝通技巧,能使羣體內部的人際關係變得更爲融洽。一般來說,擅長合作、表達有利於領導羣體,因此領導者通常都善於社交、對於人際關係敏感。他們能夠體察羣體的需要,並且做出相應的反應。
第三,領導者通常都擁有很強的動機。領導一般更富有野心,希望獲得承認和榮耀,並願意承擔相應的風險。
二、追隨者的態度
法家代表人物韓非子認爲法、術、勢這三點是帝王治理國家的關鍵。管理人才的"術",在這三者中佔有很重要的地位。心理學的相關研究也認爲,追隨者的態度部分地決定了誰能成爲領導者。在小的團隊裏,成員是否接受領導者取決於社會交換過程。不能提供合理的獎勵、不能帶領團隊完成目標的領導者,在團隊裏都是不受歡迎的,他的領導地位也會受到威脅。
三、環境影響
個人特徵並不能使一個人成爲一名優秀的領導,環境的影響也十分重要。中國有一句老話:"時勢造英雄。"領導者的成就依賴於個人特徵和環境之間的匹配程度,不同的環境總是要求着不同的領導能力。
1、導向性。
領導角色的主要特徵是率領和引導下屬朝着一定目標前進,即發揮導向性作用。它在領導活動中具體體現爲領導活動目標的科學制訂、領導方法的把握、領導決策的追蹤修正、領導過程中的變化調整等。
2、服務性。
領導角色的服務性特徵,不僅要求領導者全心全意爲本羣體成員服務,而且要求領導者通過爲下屬完成任務創造有利條件來實施領導。
3、感染性。
領導角色的感染特徵,一方面要求領導者必須敏於行、慎於行和善於行;另一方面也要求領導者時時努力提高自己的素質,藉以形成自己的人格凝聚力、滲透力、組合力和向心力。
4、非我性。
領導者要想勝任領導角色,必須首先完成對自我的超越。領導角色要求領導者在才能、氣質、作風等方面,都必須超過以往的“自我”,不斷進行自我完善和提高,對領導過程中的各種情況做出科學的反應。
5、多重性。領導角色的.本身,是一個“角色叢”:
當他與下屬成員發生聯繫時,他的角色是“領導”;
當他與其他社會成員發生聯繫時,他的角色是“公民”;
當他與上級發生聯繫時,他又成爲“被領導者”;
即便在與本單位羣體組織成員發生聯繫的過程中,也是一個“角色叢”,同時充當多種角色,每種角色對領導者都有着爲社會心理所接受的獨特的規範要求。
思維方式一:解決問題爲主導
領導思維方式的最典型的特點,就是以“解決問題”爲主導,別以爲是領導很勵志,而是被逼出來的思維方式。
無論基層、中層、高層領導,你不找事,事也會找你,這就是領導的常態,越是大的領導,時間、精力越不夠用。因爲除了具體的不做以外,很多事情都需要自己“解決”。
遇到能力強的下屬,能夠解決問題,卻沒有經過領導,這時領導會感覺權力受到威脅;經過領導的拍板、決策,領導必然要解決辦法是否符合要求;如果說遇到能力差的下屬,只能由領導思考解決問題的辦法。
大事小事都要等領導拍板決策,所以,作爲領導不是有多麼的勵志,以“解決問題”爲主導,而是不得不解決問題,否則領導也就沒有存在的意義了。
思維方式二:權衡利弊是重點
人們常說的“不公平競爭”,事實上是在領導理性的權衡利弊之後做出的決定,所謂的“不公平”,無非就是那些有“靠山”的人能夠獲得更多資源的傾斜,甚至是提拔。
那都是在領導“權衡利弊”之後的結果,無論是“靠山”,還是個人的價值,只要能爲組織與個人帶來的更多的“價值體驗”,那麼選擇就是有理由的。
無論是人情關係,還是“價值體驗”,甚至可能是領導本身就“惹不起”的關係,領導自然就會將資源傾斜,這個權衡中不僅僅是個人,還有組織的利益。
權衡利弊的關鍵點在於相對的`平衡,而不是絕對的傾斜,否則“翻車”就是早晚的事,所以,大多數領導的權衡利弊,必然是一種平衡的狀態。
要麼你有“靠山”,要麼你有不可替代的價值,否則就別抱怨所謂的“不公平”,真的絕對公平許多人更沒有出頭的機會。沒有拿出手的本事,許多人連競爭的機會都沒有,更別提所謂“公平”。
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