別讓強制分佈擱淺中小企業考覈

“不斷地裁掉排名後10％的員工”，這就是通用電氣公司所推崇和奉行已久的“績效考覈強制分佈”。近些年來它受到越來越多企業的青睞，包括高盛、微軟、惠普、聯想等公司在內的很多企業早已開始推行類似的評估體系。當然，沒有一種管理方法能夠放之四海而皆準，要想真正有效必須與企業的實際情況相結合，績效考覈的強制分佈也不例外。尤其對於那些單個部門只有3～5人的中小型企業，按照既定思維執行強制分佈就很容易“擱淺”。那麼，HR該如何結合企業的實際情況有效地實施這種評估體系呢？J企業的做法或許能夠給您帶來一些啓發。

J企業是一家小型房地產企業，內部設有甲、乙、丙3個業務部門，每個部門各有3名員工，公司在推行強制分佈績效考覈方法時，首先考慮到各部門內部無法單獨進行排序，因爲若企業設計的強制分佈比例是“20％的A—優秀；70％的B—良好；10％的C—尚待改進”的話，部門經理就有藉口永遠不讓員工得C，因爲3個人的10％只能是0.3人，而實際情況卻有可能是有的員工確實屬於公司業績最差，最應該被評爲C等級的人，但由於部門人數太少而無法操作。因此，相對較好的解決途徑是根據績效考覈的得分，將公司所有部門的人放到一起進行大排序。

但是大排序也存在問題，一是不同部門員工間如何進行橫向比較，比如較差部門中的好員工與較好部門中的差員工其業績比較如何做到公平合理。二是部門間進行比較的依據和標準如何科學確定，比如各部門員工的考覈分值評判缺乏統一的標準，往往在很大程度上受各部門經理個人主觀因素的影響：手鬆的，下屬得分相對高些；手緊的，下屬得分則低些。

那麼，到底該如何保證績效考覈結果大排序的公平性和可行性呢？

個考結合團考，以相對成績替代絕對成績

明白了問題的癥結所在，J企業認爲可以採用部門考覈結果與員工個人考覈結果相結合、相對成績代替絕對成績的方法來解決“強制分佈”無法有效實行的難題。具體需要經過以下三個步驟：

●第一步，分別計算部門與員工個人的績效考覈成績

J企業所做的首要工作就是將部門整體績效考覈結果引入到排序過程中來。由此，大排序的數據基礎除了員工個人的績效考評結果之外，還有部門整體的績效考覈結果，以體現出業績表現較好部門與較差部門的區別。在此需要注意的是，不能簡單地將部門經理個人的績效評估結果誤當作部門整體的績效考覈成績，畢竟對於部門經理來說，除了考覈其部門的業績外，還有一部分是對其個人管理水平的考覈。