中小企業管理模式

中小企業管理模式。在現實生活中，我們國家的中小企業佔據絕大的比例，而中小企業的管理模式決定着企業的發展前途如何。接下來就由小編帶大家詳細的瞭解下中小企業管理模式的相關內容。

中小企業管理模式1

1、金字塔型管理模式

由科學管理之父--弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅創立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級森嚴，高層、中層、基層是逐層分級管理，這是一種在傳統生產企業中最常見的一種組織形式。在計劃經濟時代，該結構在穩定的環境下, 在生產力相對落後的階段、信息相對閉塞的時代，不失爲一種較好的組織形態，它機構簡單、權責分明、組織穩定，並且決策迅速、命令統一、。但在市場經濟條件下，信息技術發達的今天，金字塔型的組織結構則由於缺乏組織彈性，缺乏民主意識，過於依賴高層決策，高層對外部環境的變化反應緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。

2、學習型組織管理模式

由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用於環境的有效組織。也可以說是通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織爲扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨着全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

3、智慧型組織管理模式

也稱爲C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認爲，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融於一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內衆多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，並將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式的價值所在。

4、中國管理模式

什麼是“中國管理模式”呢?企業培訓師王軍恆認爲：中國管理模式強調中國文化在企業管理過程中的作用，同時也尊重現代管理思想在中國企業的運用;另一種說法是：“世界上沒有所謂的美國式管理、歐洲式管理、日本式管理，或者是中國式管理，而只有成功的管理或失敗的管理。”中國式管理倡導者曾仕強認爲是指以中國管理哲學來妥善運用西方現代管理科學，並充分考慮中國人的文化傳統以心理行爲特性，以達成更爲良好的管理效果。中國式管理其實就是合理化管理，它強調管理就是修己安人的歷程。

中小企業管理模式2

中小企業流程管理的四個基本原則

管理人士都知道一句名言：制度管人、流程管事。意即人都是通過用制度來集中約束的，事都是可以用流程來統一規範的，這種管理邏輯也確實成就了很多的世界500強企業。這種管理方法也引來了衆多企業及管理者們得追捧和仿效。但是，當制度流程慢慢形成文化沉澱下來之後，我們不難發現：很多當初高速發展的企業卻又難以逃脫教條化、官僚化的桎梏，一個個變得績效低下，大企業病纏身，逃脫不了流程的束縛，從而失去創新的機會和勇氣，面臨再次的管理變革和流程再造，而這時，可能再也沒有當初變革時那麼容易簡單了。

作爲中小企業而言，可能沒有那麼多的管理資源進行流程設計規劃，也沒有必要象大型企業那樣將內部流程搞得很複雜，更要防止這種“流程文化”導致的“大企業病”發生，所以，在實施流程管理、進行內部管理流程的設計規劃時就必須依據自身的實際條件和資源，必須遵循如下幾個基本的原則，以免將重蹈覆轍。

首先是“簡化”原則。中小企業因爲規模限制，內部人事關係並不複雜，所以，流程應儘可能地簡單，其流程一般分爲三級。其中，一級流程爲“組織流程”，是在一個面上理順人事關係，對企業日常事務運作需要的基本原則進行的整體的戰略規劃，它是企業一切流程的基礎，原則性較強，也不能隨意更改，其他所有流程的設計和運行都不能超越它。其特點是科學性。二級流程爲企業的主要業務流程，主要是立足部門職能的基礎上，打破部門牆的限制和束縛，其作用是規範不同職能事務程序，簡化事務流程，提高協作意識，它的特點規範性，主要體現爲“控制程序”。三級流程爲具體的作業流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務的操作標準，主要體現爲具體的作業規範、操作標準等，其實操性必須要強。

其次是“兼顧”原則。有效管理必須是點、線、面的和諧統一。所以，一級流程必須依據企業的戰略目標進行設計，有必須兼顧內部資源方面的限制，必須對二三級流程起到指導作用，這樣才能起到科學性的指導作用，否則，二三級流程可能無法有效設計和規劃。二級流程必須承上啓下，必須依據一級的組織流程，必須起到控制作用，必須保證其規範性、有效性。三級流程雖然是立足在一個點上，但是卻必須涵蓋一二級流程的基本要求，必須兼顧基本的原則和控制程序，否則，根本就無法實施下去。

再次是“個性化”原則。世界上沒有一個一模一樣的企業，任何企業都充滿了自己的個性、特點和文化，所以，在流程設計時千萬不要照搬照抄別的.企業流程文件，雖說互聯網提供了大量的複製便利，這些只能作爲基本的參考。就我們見過的管理失敗企業來看，大部分都是制度流程執行不下去所致，而主要原因就是因爲管理者喜歡照搬照抄別人的東西。

最後是“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，這個世界唯一不變的就是變。管理流程也一樣需要根據客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調整。這種變化和調整一是隨時性的調整，當發現流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調整，再者，還必須在每年對內部所以制度流程進行一次檢視，找出與企業戰略相悖的地方，進行整體調整與再造。

中小企業如何突破人才瓶頸

首先，企業要懂得：垃圾是放錯地方的珍寶。

企業要先分析自己的所謂是人才缺乏是“絕對稀缺”還是“相對稀缺”。所謂絕對稀缺，是指人才的總供給小於人才的總需求或者企業確實沒有足夠的所需要的人才；而“相對稀缺”，則可能是結構性的，或者是隱性的，這往往是由於企業的用人觀念及人才配置不當而造成的。比如電視劇《劉老根》裏的那個拉鐘的青年，本身就是大學生，可以講一口流利的英語，可劉老根卻讓他裝扮成農民樣子去拉鍾……這就是典型的“相對稀缺”。其實，就所謂人才難覓，人才不足而言，也並就完全是中小企業的專利。許多大型企業同樣也在感嘆：缺少人才。那麼，中國的人才市場，真的出現了“絕對稀缺”了嗎？筆者認爲，個別行業個別區域的絕對稀缺是存在的，但總體態勢尚遠沒如此。全國每年都有大量的大學畢業生找不到工作（比如2007年，全國500萬大學畢業生，就有100萬沒有實現就業），而另一方面，是企業在喊“缺少人才”。筆者認爲，這種稀缺是“相對”的。所以，對於企業來說——特別是叫喊“缺少人才”的企業來說，解決人才不足的第一步就是要自我診斷，檢查一下自己現有的人才觀念與人才配置，看看哪些珍寶被當作了“垃圾”，哪些“垃圾”可以變廢爲寶。正如美國管理學家 E . 特雷默所言：“善於用人，不僅要善於將人才放在合適的位置上，更重要的是知道如何發揮他們最大的特長，充分利用他們的缺點，甚至變費爲寶”，“企業中沒有無用的人，只有不會用人的人”。

其次，養人才，更要“育”人才，堅持以自己培養爲主。

每說到父母，我們每一個人都有同感：父母對我們有“養育”之恩。這是因爲父母不僅僅在物質上“撫養”了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育”了我們。其實，企業和員工，也是同樣的道理。企業給員工發薪水、獎金、福利、分紅就是在物質層面上“養活”員工；通過企業文化的塑造與傳播、系統的培訓、制度約束以及其他各種手段來“管理員工”的過程，就是“教育”員工的過程。但是，筆者發現，很多企業，只注重“養”而忽視“育”！俗話說：“養不教，父之過也”，“有娘養，無娘教”，孩子怎麼能夠成材呢？同理，企業對員工養而不育，員工不成才，孰之過呢？一個只重視用金錢等物質手段來刺激“養活”員工的企業，永遠不可能培養出真正優秀的人才，也永遠不能培養出足夠的人才。“養”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業總是想一蹴而就，抓一把人才進來馬上就能用。其實則大不然，即使你抓來了能立即“上崗”的人才，也不等於他已經成爲了你企業的員工，更不等於已經成爲了你企業的人才。相反，對於這類“空降型”人才，“育”顯得更爲重要和突出。在現實中，空降人才的成功率低的可憐！爲什麼呢？絕大部分是因爲人才的個性與企業的文化難以相融，甚至是-全球品牌網-格格不入。所以，當企業還沒有把自己的價值觀、自己的企業文化深深地滲透到一個人才靈魂深處時，還不能說，你已經擁有了這個人才。傑克。韋爾奇在這個問題上給出了最精彩的回答：“高明的領導者與平庸的領導選才上最大的區別在於，前者認爲發現企業內部優秀的人才比招聘人才更難，後者恰恰相反”。因此，自己培育是企業人才的長效機制，是企業人才的生產線和是孵化器。企業一旦擁有了自身的“育才”機制，再輔以與之匹配的吸引人才措施，企業就不愁沒有人才。這一條，對大型企業有效，對中小企業同樣適用。就引進而言，應該側重引進“空白型”人才——剛畢業的大學生，優勝劣汰，擇優培養，逐年儲備，梯次建設。而對於那些空降兵來說，這能緩解企業的暫時之需。

第三，“體”與“首”分離，企業總部對接大中型城市，更廣泛地吸納人才。

由於絕大數中小企業地處中小城市、縣城甚至是鄉鎮，所以，中小企業在選擇及引進人才時，本身就存在先天缺陷。一方面是這些企業所處的環境人才的數量和層級都相對有限，另一方面是即使想引進高層次人才，人家也不願意放棄大城市來屈就偏安。在這種情況下，如果企業主動走出去，將企業的總部或者營銷中心遷移到就近的大中城市，實現企業的“體”與“首”分離，就完全可以解決這個難題。當然，企業是否適合走出去，如何走出去，除了人才因素，還有其他多方面需要去權衡。

第四，有效地整合各種資源，不拘一格降人才。

對於中小企業來說，完全可以採取“走出去，請進來”的方式來培養人才或者實現人才資源的對接。走出去，就是可以把自己的員工送出去學習和鍛鍊，可以與其他企業實現多種交流等等。請進來，比如可以藉助外腦資源。筆者所服務的在幾家中小企業就是如此，通過-全球品牌網-藉助外腦，很好地解決了資源對接。一方面通過外腦解決了企業現有人才所解決不了的現實的問題，另一方面，通過外腦的引進，在逐步建立企業自己的人才培育機制。都收到了很好的效果。

就企業人才而言，筆者總的感受是，無論是什麼規模什麼性質什麼地域的企業，老闆是關鍵，尤其是老闆的觀念。有什麼樣的老闆就有什麼樣的人才。企業擁有了一棵樹，就不愁擁有一片森林。重要的是老闆自己一定要是一棵樹，而且要明白自己是什麼樣的一棵樹。