如何管理比你年長的人

如何管理比你年長的人？一起企業想要發展是離不開好管理的，在管理的過程中會遇到各種各樣的人，有時候甚至要管理比自己年紀大的人，下面小編分享如何管理比你年長的人？

如何管理比你年長的人1

越來越多超過65歲的人仍然在工作。以下是最有效地利用員工的五種方法——甚至包括那些比你經驗更豐富的人。

在我第一次搬家去波士頓的時候，我記得我偶爾會帶着年幼的兒子去一家快餐店。在這家快餐店裏，通常都是由一位70多歲的老女人爲我們提供服務的，她紅色發亮的頭髮顯然是染的。如果有什麼東西激發我去創造財富，那麼一定是她。在我的晚年爲別人分發漢堡的恐怖事情讓我感到害怕。我記得我當時就想沒有人願意把自己的退休時間用於在麥當勞工作。

但是我們中的更多人將會在70歲以後繼續工作。《華爾街日報》最近指出超過65歲仍然在工作的人的數量與2008年相比上升了20%——即使是在就業整體水平下降的情況下。一方面，這是因爲他們65歲以後還能工作；人們比以往更加長壽更加健康。而另一方面是因爲他們需要去工作。未能攢下積蓄——從個人層面和國家層面上——再加上低收益的投資使很多人退休以後的經濟狀況很艱難。

這就意味着作爲領導的你將會越來越多地管理比你年齡大的人。成功地管理比你年長的人需要認清以下幾件事情：

1、各世代的人不同。

我們都是由重大事件、社會趨勢和態度塑造出來的。嬰兒潮一代沒有像X世代或者千禧世代（那些1981年以後出生的人）一樣因爲速度和多重任務而變得眼花繚亂，但他們對反饋也同樣要求苛刻。每一代人都有每一代人的優點和缺點，而優秀的老闆欣賞這種差異。

2、經驗很重要。

人們很容易認爲科技改變一切，新業務是全新的領域。但是大多數商業問題從現金流到戰略定位到聯盟都是由工作多年經驗豐富的員工們提供了一些什麼會奏效和不奏效的見解後製定出來的。不要僅僅因爲不是你自己的經驗就低估它。

3、老年人不累。

我曾經與許多60多歲且喜歡自己的工作的員工交談過。他們之所以繼續工作並不是因爲他們不得不工作；他們立場堅定、充滿熱情並且精力充沛。他們不喜歡的事情就是關於他們不行的臆斷。

4、年齡多樣性和性別多樣性一樣難以處理。

但是它也可能同樣具有價值。意識到經驗當中固有的價值，給予經驗更豐富的員工機會去教導年輕人。如果每個人都發揮作用，舊見解和新見解之間的聯繫可以讓人們做事更有效率更具有創新性。

5、社會凝聚力是一種優勢。

員工們並不是真的忠於公司而是員工們彼此忠實於對方。一旦年輕的員工與年長的員工之間的關係得到加強，整個公司就會變得更加穩固。這樣經驗就不會從門縫中溜走，學習不也會消失。如果你能夠圓滿地將年輕與年長的員工之間的關係加強，這是一種非常巧妙的方法。

如何管理比你年長的人2

企業管理中的矛盾有哪些

量化與“悟”

管理其實是文化的一種表現。中華文化博大精深，從企業管理角度上看，更多地表現爲一個“悟”字，領導與員工之間，員工與員工之間，更多地以 “悟”來傳遞信息。是量化地、準確地表達好，還是靠“悟”好呢?現代社會生活節奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落後了。

所以我們要調整我們的觀念、習慣，儘可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準確性和干擾。

企業要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說用數據表示就是量化，阿拉伯數字並不代表量化。什麼叫量化呢?應該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信息區分出來。

舉個例子。一本《MS-DOS操作系統》厚達789頁。當我們拿到這本書時，所有的人都鬨堂大笑。笑什麼?老外太笨了，這麼一個DOS操作系統還要789頁的書，太不像話了。後來，我被分配到工廠，把這本書給機牀操作工看。

當初中畢業的機牀操作工也學會DOS系統的時候，我才真正震撼了：中國人寫一份說明書能簡就簡，能少就少，最後是誰也看不懂，甚至自己也看不懂。

計劃與聰明

計劃不是隨意想象而來的，它應該是對歷史數據和行爲的歸納、分析、總結後做出的前瞻性安排。

我們常常會說“船到橋頭自然直”，會依靠聰明和隨機應變，並據此創造出“計劃沒有變化快”，沒有認真做規劃、做計劃的習慣，沒有詳細記錄歷史數據的習慣。

憑藉腦子中僅有的一點信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個月、明年的計劃。久而久之就沒有人相信計劃了。依據“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時我們也能做得很成功，因爲我們有比計算機還靈的腦袋。

但是我們如果養成對歷史不記錄、不分析，對未來不預測、不計劃的生活、工作習慣，僅僅憑藉聰明來對付有備而來的對手，走向失敗就成了必然。

比如問一個業務員有什麼計劃。他說下個月要開拓50個用戶、拜訪50個用戶。問他爲什麼做出這樣的計劃，他會講“我想應該做這麼多的”。再問他，上個月做了多少。他一定說太忙了，沒有記錄。結果，我們領導據此彙總後得出的是“牆上計劃”，也就是爲了計劃而做出計劃，這對明天、下個月、明年工作並無指導意義。

錢與“道”

一個企業真正的積累是錢嗎?當然不是錢，而是“道”。《道德經》說“道可道，非常道”。企業真正要積累的是企業自己可以掌握的方式、方法，這纔是企業家真正需要的東西。一個企業光有錢是不行的，三五年以後你這個錢可能就不是錢了。所以企業真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業就難以有序地發展。

精確管理講的積累就是指企業需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全部的員工享用，這纔是真正的積累。美國的一所大學曾舉行過一次比賽。

參賽者包括來自A地區的20個學生和20個來自B地區的學生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的遊戲。遊戲是過一個 100米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進過程中，一旦掉進沼澤，就要停止五分鐘，並從原地重新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時過沼澤地；另一個是十人一個個地串行過沼澤地。

十人集中在一個看不到比賽場地的房間內，一個到達後，另一個人才能開始比賽，比賽結束了的人不能回到小組的駐地，無法交流自己的經驗。比賽的結果是：十人同時過沼澤地的，A地區的小組平均耗時一小時10分鐘，B地區的小組平均耗時一小時45分鐘；十人串行過沼澤地的，A地區的小組平均耗時一小時20分鐘，B地區的小組平均耗時58分鐘。

結果很有意思。瞭解四組比賽情況後，我們能發現一些問題。同時過沼澤地的兩個小組，A地區小組每個人都較靈活，平均時間短。但在十人一個個串行過沼澤地的兩組中，B地區組第一個過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標記，他雖然花了兩個多小時，但爲其他人創造了好的條件，他們沿着第一個人做的標記通過起來就快多了。

這個遊戲說明瞭團隊合作的必要，但同時也說明了精確思維應用的價值：在飛速發展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常複雜，我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統不記錄當期工作的習慣進行調整，精確記錄每天的工作情況，並進行必要的總結與提煉，爲日後利用做準備。

有限與無限

一個人也好，一個單位一個社會也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有限的資源之上創造出最大的價值。

有限論清楚地告誡每一個人或者團體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創辦公司時，老闆們很清楚自己是有限的。當公司越辦越大，他們對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感覺，社會也這樣認爲。

無限的症狀表現在，一是什麼事情都敢做，也都認爲能做，無論多大的事，在不諮詢相關專家的情況下都敢拍板；二是對社會也表現得“螃蟹走路——橫行霸道”了；三是投資決策無限。改革開放之前是企業辦社會，一個企業是什麼都有，現在很多企業個子不大，但什麼都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什麼都去做。

事實上，企業家的精力有限、經驗有限、財力有限、知識有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結果可想而知。

有限論指出，我們工作的意義在於用有限的資源創造出最大的價值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。

創新與破壞

業現行的狀態是原地踏步多，在昨天的基礎上進步少，在前人的基礎上進步少。

這主要是由於我們沒有積累無形資產的習慣，我們也沒有藉助先進的手段來積累無形資產的經驗。措施有二。第一是用科學的、現代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要它的時候能立即得到，並讓它自動地、智能地爲你的未來服務。

第二，重視建設性，對創新要有科學的認識。推動社會進步的纔是創新，但我們“‘砸碎一箇舊世界’纔是創新”的觀念帶來的結果多數是倒退而不是前進。

這樣的觀念也使我們養成了不重視前人的經驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，另起爐竈。這即使是創新也是對社會資源極大的消耗。創新應該是對現有有限資源的改進與改善，是5%的進步，積小變以圖大變，對社會是以最小的資源換來最大的效益，這纔是我們企業特別應該追求的。

一個工程師的成長更多的是靠個人的努力，個人的努力中更多的是靠他聰明、有限的記憶。我曾抽樣調查過五家IT企業的300名員工，問題一是你做工作筆記嗎?回答記的有218人，佔被調查人數的73%。

其中，有176人的記錄也許只有他自己能看明白，別人無法看懂。我問過一位記錄得較認真、全面的人是否還保留着以前的`記錄，回答是肯定的，但打開存放筆記本的櫃子，已有蜘蛛網了。

再問筆記本中哪一本最有用，他立即回答是現在用的這一本，因爲以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白當時爲何這樣記，意義是什麼。所以我們工程師的進步很緩慢，靠聰明獲得他的提升，而不是更多借助於外力來積累他的提升。

記得有人問愛因斯坦，你最大的本事是什麼，他的回答是能查資料。孔子也講過他是“述而不作”，可見昨天的東西對今天的作用。

過程與結果

過程論告訴我們：過程決定結果，結果是過程的必然反映。由於社會的變革與不確定性，我們對過程論的認識產生了模糊，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁由此產生，我們不斷地在宣傳結果，而不是重視過程。

過程強調的是真實、嚴謹、規範與研究，是要求我們首先找到針對我們企業的規律，制定出相應的規範，讓員工首先在這樣的規範約束下去做事，只要按這樣的規範去做了，至少能獲得我們已經設定的結果，而不是隻要結果而讓員工去任其發展。

結果是我們認定的過程的必然產物。企業的發展就是企業總結與歸納自己的獨有過程，這是企業價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業行爲，要求我們不斷地總結、積累我們的企業行爲，塑造我們專門的過程，以期在未來的競爭中保持我們的競爭力。

但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認爲人家笨，我們聰明。可是我們這種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風格，用傻瓜式的簡單明白儘管繁瑣的方式能提升整個民族的聰明度，這纔是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業。

開環與閉環

控制論是指我們要使我們的所有行爲儘可能處於閉環狀態運行，使我們能隨時隨地掌控運行狀態。我們現行的企業行爲中，多數運行狀態是開環的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。

在企業管理行爲中經常發生如下的現象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發號施令，沒有多少檢查與指導，於是現行的企業管理變成了只有佈置，而不是佈置、檢查與指導的統一。因此我們企業始終運行在瞎子走路狀態，十分危險。總是要等到事情發生以後才瞭解到結果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上解決開環的問題，而是頭痛醫頭、腳痛醫腳地重複着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎?

在企業經營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業必須有辦法時時刻刻控制住企業所有的人員。企業管理當中這個問題如果不解決，企業怎麼能基業常青?遞減的問題

當今世界很多人都在研究執行力，衆說紛紜。我認爲，執行力不強是企業遞減問題的反映。

松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這讓我驚訝不已——這樣低效的決策怎麼會產生如此高效的企業，做出如此好的產品呢?原來日本這個民族是一個崇尚英雄的民族。

高層決策，因爲謹慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策後，這一決策精神會迅速傳達到企業各個角落，每一執行層都會堅決地執行，毫不懷疑。企業高層決策的精神及內容在企業的傳遞過程中沒有一點遞減，得到100%的貫徹與執行。

而在我們的企業，往往決策效率很高，但企業的決策在企業中貫徹時，每一層都會以自我爲中心，用“我以爲”來判斷、看待企業的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。

這樣，當高層決策信息到達企業基層時，已面目全非，即使基層100%去執行，最後結果與企業高層決策意願也相差甚遠。因此，要解決企業執行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業的決策信息全面、完整地在企業各層暢通運行，這樣才能使我們企業效率提高，執行力得到加強。