企業如何培養管理者

企業如何培養管理者。一個企業中很重要的就是管理者，因爲管理者不僅需要管理員工，還需要善於管理時間，必須分得清主次輕重，還要在工作最少的情況下把效率提高，那麼一起企業應該如何培養管理者呢？

企業如何培養管理者1

記得讀書時，學校裏都分快慢班。

被分到快班的同學，彷彿一隻腳已踏入了名校，學校裏好的教育資源都會優先供這些“優等生”使用。

但，別以爲你擠進了快班就高枕無憂了，快班裏競爭更激烈，快班裏還分“種子”選手和其他“陪練”。

這些“種子”選手纔是學校重點培養的對象，學校的高考成績排名，考進名校的人數，都指望這些“種子”選手了，他們肩負着爲學校爭光的使命。

在這樣的競爭環境裏，我們被慢慢薰陶了。

潛意識我們就知道，進入某個組織一定要進入“核心團隊”，要成爲企業的“種子”選手，否則你活幹的再多，也無“出頭”之日。

如此，企業裏逐漸形成了亞文化，哪些部門受公司重視，哪些管理者受老闆信任，羣衆的眼睛是雪亮的。那麼這些部門，這些管理者的門下就熱鬧非凡。

那些不容易顯露出工作成績的部門，就算工作職責再重要；那些不被老闆“看重”的管理者，就算個人能力再強，都很難在員工中受“歡迎”。

爲啥？那些都是苦差事啊，吃力不討好。

待在那樣的部門，跟着那些管理者，豈不憋屈？

同理，老闆和高層管理團隊也容易進入這樣的誤區，他們常以爲培養管理者重點是培養“少數人”，培養重要崗位的“接班人”。

於是，他們睜大了眼睛尋覓有“悟”性的人，挖掘有潛力的人，找出值得提拔的人。

對此，德魯克告訴我們，“所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論”。

我們都以爲培養管理者只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”，只是對現有管理崗位“後備人才”的培養。

其實不然，市場在不斷變化，競爭日益加劇，誰都無法準確預料企業未來的發展。我們必須明晰的一點是，培養管理者是爲了適應企業明天的需要。

對此，德魯克告訴我們，培養管理者是需要“培養能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是隻能完成昨日任務的人。”

所謂挖掘有潛力的人才，通常容易看走眼，不論你的測評工具多麼“科學”，最多仍然只有六七成的準確度，沒有人可以充當上帝的角色，爲人蓋棺定論。

在管理實踐中，我們常遇到的情形也是，一開始你相當“看好”的人才，最後的表現不盡如人意；而你沒怎麼在意的，覺得很“普通”的人最後的表現卻令你刮目相看。

所以，我們不是也常說用人要“賽馬而不是相馬”嗎？

從人才培養的角度來說，我們真正要做的不是培養那些“可提拔的人選”，而是培養那些還沒有優秀到脫穎而出，但卻也沒有糟到需要被解僱的員工。

這類員工是企業裏的大多數，他們也承擔了大量實際的管理工作，他們中的很多人因爲不夠“醒目”，反而有顆平和的心，他們很有可能在10年後仍然在企業裏效力，堅守自己的崗位。

企業不可能靠少數的“精英”在未來獲得長足的發展，而任何企業的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現經營績效。

所以，在組織裏培養管理者的計劃必須針對更爲廣泛的人羣，否則，就算你精挑細選出來的“種子”選手如何優秀，能給企業帶來多大的好處，正如德魯克所說，“那些被遭到忽略的大多數人扭曲和憤慨的心態都將抵消掉這些效果。”

在絕大多數管理者眼中，他們還是會強烈的感受到不公平，他們會認爲公司的選拔制度獨裁專斷，從而對自己在企業的職業生涯發展心灰意冷，甚至萌生去意。

不論從哪個角度來說，管理者培養計劃都不能忽視以下兩點：

第一，培養管理者不僅是爲了令其能勝任昨日和今日的工作，更重要的是他必須能滿足明日的工作要求。

第二，管理者培養計劃一定不能只是針對少數“後備人才”的，而是要在更大的員工範圍內去培養未來的管理者。

企業如何培養管理者2

“管理者斷層”的救贖之道

一家服務類知識型企業的老闆，公司創立近十年，員工二百多人。隨着業務的發展，管理梯隊出現了斷層，外部人才幾經引進大都因水土不服而離開。他一方面繼續物色外面的高手，同時也更希望內部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，但在如何提升內部員工能力上一直沒有很好的辦法，不管是讓大家到項目中鍛鍊，還是投入資源讓員工去學習，效果就是不理想。他整天忙得四腳朝天，企業卻依然“四處冒煙”、“按下葫蘆起了瓢”。

那麼，到底是什麼原因，導致企業管理者隊伍出現斷層？怎樣才能從根本上解決這個問題？要解決這個問題，關鍵在於實現兩個突破：第一，突破一把手本身的障礙；第二，突破經驗管理向科學管理轉化的障礙。

突破障礙前需要建立的基本認知

要談管理者斷層以及管理者培養的問題，首先需要明確“管理”到底是什麼？

其一，因爲管理必須通過協調和指揮各種資源來完成任務，所以，與此職責和任務相伴的一定是授權和授責。

其二，因爲管理是一種實戰性的職業，所以，只有通過科學、系統的實戰性訓練和培養，才能真正培養出有效的管理者。

事實上，企業管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認知的誤解造成的。下面就結合這兩個基本認知，對造成管理者斷層的兩個關鍵障礙及其突破，逐一進行探討。

突破一把手本身的障礙

管理任務的完成需要對管理者進行授權和授責，這樣，管理者纔能有機會在管理的實戰中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不願意給下級管理者授權、授責，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業老闆不能突破的關鍵障礙。這突出地表現在以下幾方面：

1、不能突破“業務導向”的思維定勢

2、沒能認識到管理的真正作用和價值

3、無法突破信任的障礙

突破經驗管理向科學管理轉化的障礙

管理者的培養和成長需要以授權與授責爲前提；而授權、授責之前，又必須先過老闆的“信任關”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，對於業務出身、自己未接受過系統管理訓練而野蠻生長起來的企業家來說，一個科學有效的人力資源開發、培養、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題、幫助老闆和企業超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

1、老闆的.自覺。

包括：自覺克服自己已經成爲過去時的“成功經驗”；自覺培養和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益；克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受並執行科學的企業運營管理體系和人才開發培養體系的約束和管理；等等。

2、HR管理者的系統思考和向上管理。

其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業的成長和發展——包括企業未來的發展和企業一把手本人的發展——來進行人力資源（特別是作爲核心人力資源的管理者)的開發和培養。

由於管理者的開發和培養必須通過實戰的訓練來完成，HR管理者還要學會結合企業的業務實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設計、績效管理、薪酬激勵，人員的招聘、甄別、選拔、評價，員工職業發展和成長的路徑設計等等，來對各級管理者（包括管理者團隊，以及老闆本人)進行系統的開發和培養。

3、在組織設計中，爲管理者成長提供環境和舞臺

某家知名的投資公司，在整個企業架構中，竟然沒有中高層管理者的設計。高管就只有創業者自己一個人，十多個部門負責人（其實就是項目經理)都直接向他一個人彙報工作。

試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，誰又能真正成爲老闆的“左膀右臂”？這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺？

4、引入真正的績效管理，爲管理者成長提供科學的平臺

雖然績效管理已經在國內實施了很多年。但是，在絕大部分企業中，績效管理仍然被當做簡單的績效考覈和工資兌現的工具。

其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業運營管理平臺。它是各級管理者實現目標分解、責任落實，不斷地發現問題、分析問題、解決問題，不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。除了能夠推動企業戰略及整體目標的達成，它還能夠幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業不斷提升管理水平。

不論是對老闆本人，還是對HR負責人來說，要想避免“管理者斷層”的發生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發、培養和準備應該永遠“從昨天開始”。