張瑞敏能阻擋我們的只有我們自己

張瑞敏能阻擋我們的只有我們自己，隨着科技水平和時代的不斷進步，我們中國也日漸強勢，成爲了一代強人，這都功歸於我們國家的很多英雄人物，下面小編就來跟大家分享一下張瑞敏能阻擋我們的只有我們自己的有關內容。

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張瑞敏：能阻擋我們的只有我們自己

從今年4月26日開始的1000天流程系統創新（PSI），打響了一場決定我們能否在信息化時代生存，在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰。時至9月26日，回首已悄然流逝的150天，進度並不理想，在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下，步履蹣跚。

速度決勝

信息化時代是速度的時代，這是企業取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以兩小時爲一銷售週期須於120分鐘內決勝，而非要等一天更非一月、一年。豐田的看板管理，看的也是速度，供應商執行的是分時送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。各個環節共同爲着用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們自說自話的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業績達標率，這些源自上世紀的“遺產”，正在阻擋我們以時、分爲單位去消滅倉庫、直達用戶的供應鏈流程再造。

需求爲綱

信息化時代是“即時即需”的時代，是顧客時代的開始，企業時代的結束，話語權已由企業交給顧客。我們惟一能做的便是“時刻準備着”，要時刻爲顧客的'下一個需求而不斷優化和創新。正如托夫勒所言：“過去‘時間就是金錢’的法則，已經變成了‘下一刻的時間比上一刻更值錢’。”爲什麼“紅字接單，黑字出貨”能振聾發聵，因爲在常人、常規、常理下視爲不合理的顧客要求，卻敢毫不猶豫地接下，並非是有把握，而是因爲那是顧客的“下一刻”。我們則在“你要的只能是我已有的”的賣方時代觀念下，將產銷協同的流程引入歧途，將部門利益視爲“神聖不可侵犯”，並以現有能力爲前提，協同到各方皆滿意，惟獨忘了滿足用戶的需求。

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季度爲限

信息化時代是對企業的評價由年變季的時代。華爾街每季公佈上市公司的經濟指標完成情況，這是股民的要求，更是時代所需，因“時間在以光速移動，信息得比這快才行”。在一個超光速的時代，一個季度已太久太久。因此有的跨國公司的經理人只幹了兩個季度便黯然離去，因爲兩個季度完不成相當於浪費了兩年時間，不可能奢望再獲得一次機會。而我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視爲“偶然”；儘管心中無數卻仍爲下一個“真實的謊言”信誓旦旦。這種有什麼樣水平的人便定什麼水平的目標，完不成一次次重來卻不以爲然，扼殺了以目標和業績爲導向的流程再造。

歸根是人

流程再造的成敗取決於人的再造，特別是經理人的再造。我們的經理人可以用BLM（業務領先模型）進行評價，首先看是否在“做正確的事”，即模型中的戰略部分，這如同開車先要爲目標找準方向，跑對路，而非日日掙扎在爲“錯誤的問題尋求正確答案”的深淵之中。其次是要“正確地做事”，正如執行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中。但這是一個全員的艱鉅的系統工程，因爲我們需在1000天裏完成2000~2500個流程。

模型中的機會和業績差距，可有效地驗證戰略和執行是否到位，對待差距不僅要清楚其程度和原因，更重要的是要敢於無條件地將其套在自己頭上。

模型中最關鍵的則是領導力，如何讓每個人站到做不錯、做到位的平臺上並擁有自主創新的空間，讓其成爲充滿激情的人單合一的自主經營體，真正以卓越運營的模式打造出基業長青的企業。