什麼樣的人不適合做管理者

什麼樣的人不適合做管理者，一個企業的發展是否健康以及穩定,和管理者有着直接聯繫,下面小編爲您精心整理的什麼樣的人不適合做管理者，希望對大家有幫助哦，歡迎瀏覽。

什麼樣的人不適合做管理者1

一、過分看重個人利益的人

我們都知道管理者需要管理的是一個團隊，但是作爲管理者如果過分看重個人利益，必然也不會利於團隊發展，自然也不適合做管理者。

二、缺乏擔當的人

作爲管理者，是一個團隊的精神支撐，如果缺少了擔當，這樣在遇到事情的時候，總是會臨陣脫逃，對於團隊得發展也沒有任何幫助，自然也不適合做領導。

三、缺少誠信的人

在一個企業中，不管是管理者，還是員工，如果缺少誠信，自然也很難得到重用，畢竟一個團隊的互相信任，纔是做成績的最大力量。

四、做事情緒化之人

平時生活中性格比較情緒化的人也是不適合做管理者的，因爲這種人會將自己生活中的“喜怒哀樂”帶到工作之中，以至於無故對下屬發脾氣，影響公司工作的氛圍和工作效率。

五、喜歡拉幫結派之人

平時生活中喜歡拉幫結派的人是不少見的，但是作爲一個管理者，這種行爲是堅決不可以出現的，因爲這會對團隊的和諧造成影響，導致人心渙散。

六、不講原則很隨意的人

平時日常生活爲人處世其實原則就是一個很重要的東西，作爲管理者就更加不必說了，如果沒有原則，那麼做錯事情之後也不會有一個好的處理方式。

七、做事沒計劃的人

作爲管理者，平時工作肯定要有自己的計劃，如果想一出是一出，做事不僅沒有效率，還會影響到整個公司的工作進度。

八、喜歡欺上瞞下之人

喜歡欺上瞞下的人平時如果在工作中犯了錯，肯定是不會輕易認錯，甚至是隱瞞真相，如果這種人當了管理者，那麼對整個公司都是很不利的。

什麼樣的人不適合做管理者2

做一名合格的管理者需要怎麼做

一、知人善任

在一個優秀的管理者眼裏，每個人都能用，只是擺放的位置不同，避其缺點，發揮其優點，如何用好一個人是優秀管理者一生爲之努力的目標，“授人以魚不如授人以漁”。

二、以身作則

古人有訓“己所不爲，勿施於人”，制度執行最大的難處就在於直接管理者自己做不到，於是不敢要求團隊做到，聽之任之，甚至縱容團隊成員破壞規矩，於是制度就不了了之。既然是管理者，他是團隊的方向標，是員工的主心骨，工作上員工能做到自己一定要做到，員工做不到的，儘量去做到。

三、學會溝通

溝通是門技術也是門藝術，多些平行溝通，學會對上溝通，善於對下溝通。使之上下通暢，使信息交流更加真實，使公司更能制定出合適的戰略方案，使員工更能真實的理解公司的做法並貫徹執行。

四、學會授權

給下屬一定的操作空間和決定事情的權利，學會授權，爲部門爲公司培養接班人也是管理者的職責；授權時要讓員工放手去做，不怕犯錯，“大錯不犯，小錯不斷”！

五、付出精神

做管理帶團隊對員工要有付出不思回報的精神，關心員工，照顧員工是理所當然的。，把付出當作一種習慣！

六、善於傾聽

優秀的管理者其實是一個好的聆聽者，談話是一門藝術，聽人談話則是一門學問，管理者一定要善於傾聽下屬的心聲，管理者自然比下屬高明這是不言而喻的，因此沒有必要刻意去強調這一點，如果總是在員工面前顯示自己的高明，反而是一種不智之舉。當你爲自己的全方位才能和優秀表現沾沾自喜時，你可知道，你已經超越了管理者的限度，不要輕易打斷別人的說話，通過聽別人說話你能瞭解一些事情的真相。

一個好的管理者應該成爲孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規範化上，不爭功、不搶利，建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊纔是至關重要的。

什麼樣的人不適合做管理者3

如何做好管理者

幹成事

執行力第一，業績好

這是管理者最核心的存在價值，永遠永遠永遠不要忘記，執行力就是管理者的生命力。不出活兒的人，永遠都無法引起高層的重視，更別提重用了。

絕大多數的高管，都是從中基層管理崗位上一步一步走過來的，他們之所以能成爲高管，一定是在當中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻。遠如大神級的業界領袖，近如你公司的副總裁，都是這麼熬出來的。他們當初的成績和貢獻是怎麼掙來的呢，最重要的原因，就是超強的執行力。

我經常跟管理者強調的一個觀點：別告訴我你想了什麼，請展示出你做了什麼。作爲管理者，執行力就是佔比最重的考覈指標。

在實際工作中，總是有人拍着胸脯說，“我有這方面的經驗和能力，只是手下的人不給力，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人，我就一定能做好。”不管你們信不信，反正我是不信的。

執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱，否則就沒法形成一個團隊，要麼是團隊成員“大換血”，要麼是管理者“換位子”，總之不會長久。如果經過了一個不短的磨合時間，團隊的整體執行力還是有問題，就等同於管理者的執行力有問題。所以，最終結論顯而易見，如果不換掉管理者，把團隊成員換再多也是白搭。

可惜的是，總有管理者在執行力這個問題上跑偏，大概有兩種情況：

一是“招式不對”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。

二是“心法不對”，他在做高管的事情，整天思考戰略，爲公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。

出現這些問題的中基層管理者，不在少數。

如果上面安排下來的任務，大多數人沒完成，那有可能是戰略層面的.問題。如果大多數人都完成了而你沒完成，那隻能是你執行力的問題。其實，作爲一名管理者，想要修煉執行力並不難，只要學會分解任務、制定計劃、責任到人、監督反饋、及時彙報等基本原則，過腦走心，堅決推行，就能達到執行力不錯的狀態。

還有一點需要提醒一下，中基層管理者要多問“是什麼”，少問“爲什麼”。團隊聚在一起開個工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論。對於具體計劃的爭論，各種思想的碰撞，這是好事，值得鼓勵。但有一種聲音要警惕，那就是“我們爲什麼要做這件事情”，這種聲音不應該出現在工作溝通會上，而是應該出現在戰略討論會上。在工作溝通會上，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎麼做”。

再次強調一下，執行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先級。一個執行力不強的管理者，是不合格的。

帶出人

用心帶團隊，人才多

既然是管理者，下面一定有團隊，那就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責之一。帶團隊的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，在此就不再贅述。不過有兩點需要特別說明一下。

一是關於確定團隊制度優化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊。在管理團隊的時候，制定制度和優化流程是非常重要的，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協議要靠譜得多。

二是關於團隊成員個人成長的問題，管理者必須要以培養團隊成員爲主調，帶着團隊一起進步成長。現在有很多公司，在考覈中基層管理者時，有個重要的指標就是“人才培養率”，看你到底給公司培養了多少人才。比方說你是公司的銷售經理，你手下的銷售員在你手下幹過一段時間後，紛紛成爲業績高手走上基層管理崗位並且幹得不錯，那麼毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。

提到培養人才的話題，不得不引用傑克·韋爾奇的經典名言：“在你成爲管理者之前，成功的標準是如何使自己成長。在你成爲管理者之後，成功的標準是如何使別人成長。”通俗直白，一語中的。

會說話

向正確的對象傳遞正確的信息

作爲管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。但是，這裏面有個關鍵因素你一定要明白：基層員工和高層領導者，對於同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。因此，管理者一定要學會，向正確的對象傳遞正確的信息。

對於基層員工而言，高層爲什麼要這樣決策他們不太關心，他們關心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我帶來更多的收入。

對高層來說，基層員工怎麼想可能不是他們最關心的話題，中層怎麼推進這件事情可能也不是他們關注的重點，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結果，以及這個結果可能會給公司整體帶來的利益和影響。

這就對作爲“中轉樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰，他們一方面要充分理解高層的決策，並把決策變成可以執行的計劃，另一方面還要動員基層員工，並帶領大家按照計劃推進工作。所以，作爲中基層管理者，在向高管彙報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。

在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這麼做不僅對公司有好處，對自己也有好處。“完成這個任務，每人獎勵1000元，業績第一的升職加薪”比“董事長要求我們奮戰一個月創造新輝煌”要有用得多。在高管那邊，多談結果，並尋求支持。“目前已經完成了總體目標的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心提前完成。”

能分憂

當好處理器，快速解決小問題

當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮手，然後仔細一看，才知道自己是被菸頭燙到了手背。這種“下意識”的行爲，在生物學中被稱之爲脊椎神經反射。這個處理過程，並未經過神經中樞大腦，而是由脊椎神經主導完成。

爲何會這樣？因爲時間緊迫，身體爲了避免受到更大的傷害，於是進行了一個更爲便捷簡單的處理方式。想象一下，如果你的手背被菸頭燙到，痛感從手背傳入，經過神經束到脊椎，然後再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認，發現是菸頭在燙手背，然後下達挪動手臂的命令，命令先到脊椎，然後再到三角肌，手臂終於挪開了……可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。

管理者也有這種類似於脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。高層距離基層較遠，如果什麼問題都層層上報，不及時處理，非要等高層來表態，就會向上面提到的“菸頭燙手背”那樣，太慢，把小問題給拖成了大問題。

當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，事後也要報備。

打個不恰當的比方，每年夏天南方都有汛情，很多河流水位暴漲，水災隨時都有可能發生，整體防汛工作，當然應該在中央的統一指揮下進行。但是如果遇到決堤、潰口這樣的突發情況，作爲中基層的各地方防汛部門，就不必等中央的命令，而是應該馬上行動，在上報的同時就疏散羣衆，搶險救災，這就是脊椎神經反射。

總的來說，

幹成事，你就是一個合格的管理者；

幹成事並帶出人，你就是一個不錯的管理者；

幹成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的管理者；

幹成事帶出人會說話並且能分憂，那你很快就不再是管理者，因爲那樣的你，遲早會成爲高層領導者。