管理者如何建立自己的權威

爲什麼下屬不聽你的？

我們經常會提到兩個詞，權力和權威。

你讓人做一件事，他做了，你對他就有權力。他不做，你對他就沒有權力。

所以，你對他有沒有權力，取決於他聽不聽你的。權力，不是領導授予的；權力，是接受權力的人授予你的。

下屬，很可能不認你的權力。

但這就夠了嗎？

下屬，爲什麼不認，爲什麼要聽你的？

因爲你沒有權威。

權威，就是權力對一個人的威力，就是別人對你權力的接受度。

下屬不聽你的，很可能是沒有權威。

那，怎麼提高權威？很多人喜歡在辦公室叫同事“小張”，“小李”，“小王”。“小張，你去把這份資料複印一下。”“小李，你去給某某客戶打個電話。”所有的“小”，都是有意無意突出自己的“大”。很多人還非常重視座次，誰做第一排，誰做第二排，規定的清清楚楚，明明白白。還有些人，會把自己的辦公室設計得很大，位於靠窗或者拐角的地方。別人一進來就知道，“這人腕夠大。”再比如，很多管理者和老闆，重視下屬有沒有幫自己拎包、打傘、開車門。我一直沒學會讓別人給我拎包。我也特別不能理解，一個生活能夠自理的人，爲什麼要別人給他拎包。這些都是強調和測試權力接受度，測試權威的方法。甚至有人說，“小王，這三杯酒你喝了。不喝，就是不給我面子。”這種測試，是惡習。

而這種權威，也是一種扭曲的權威，可能只對某些下屬有用。對自己的老闆、同事、合作伙伴、客戶，甚至是家人，可能毫無作用。

那怎麼辦？

這就逼着我們必須丟掉這些“惡習”，想其他的方法。比如關心大家的生活，比如尊重員工，比如讓他發自心底認可你、接受你。我給你講兩個小故事。我還在微軟的時候，有次一位全球副總裁來上海開會，我恰巧和他乘坐同一部電梯。電梯到了。我看他一手按着開門的按鈕，另一手擋着電梯門，讓其他微軟員工先出去，自己最後走出了電梯。很多微軟員工根本不認識他，他也沒說自己是誰，更沒把整部電梯鎖起來。一個微軟全球副總裁，居然幫其他員工擋電梯門。另一個故事，同樣發生在微軟的電梯裏。一位員工和女友進電梯，碰見前微軟中國總裁唐駿。小夥子特別緊張。這時唐駿主動問：“David，工行那個項目進展怎麼樣了？”小夥子一驚，語無倫次彙報了幾句。電梯到了。唐駿拍了拍他肩膀：“好好幹，加油！”唐駿有個“特異功能”，能記得每個員工名字、哪裏人、哪裏畢業、什麼時候加入微軟的。在女友面前，得到唐駿的鼓勵，這個David，從此被徹底收服。我也曾當面向唐駿求證這個故事。唐駿告訴我，當他還是小經理時，同樣得到非比尋常的鼓勵。當時的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）從他身邊路過時，打了聲招呼：“Jun，how do you do？”唐駿說，“你知道嗎？我當時骨頭都酥了。”所以，他也逼着自己，記住和員工有關的信息。

所以，好的管理者，不是“以權服人”，都是被逼得“以德服人”。

那，“以德服人”就夠了嗎？不夠。還有，還有，還要“以能服人”。比如說，可以定期和下屬一對一溝通，幫助他們解決問題。有些管理者，是不與員工單獨溝通的。相反，他們還特別喜歡把自己弄得很神祕。開會時，只聽彙報不說話。你問他意見時，也不表態，只是沉默，讓下屬來猜自己的心思。哦？你猜中了？那我還是不告訴你。

因爲萬一哪天結果不對，他可以馬上改口。

“你怎麼不這樣去做呢？”“啊？老闆你不是這麼說的吧？”“我當時就是這個意思，你沒理解啊。”……這是把鍋，拼命往員工身上甩。一對一溝通，也是逼着管理者必須“以能服人”。他說，你聽。他問，你答。而更好的管理者，不僅是回答問題，還鼓勵員工挑戰質疑自己。聽完員工的話，他們不會說“It doesnt work”，而會微笑着說，“Go on”。然後和員工討論，你想過這件事沒有？想過那件事沒有？想過那些事情沒有？我們這樣討論完，是不是這樣做，也許更好。下屬願不願意聽你的話，不僅因爲你人“好”，還因爲你能力“強”，你的建議更有“價值”。

最後的話

所以，爲什麼下屬總是不聽你的話？

是因爲你沒有權力，更是因爲你沒有權威。權威，可以通過100種方式建立，但不應該包括形式上的壓制。一旦習慣用這種方式樹立權威，會把壓制當成權力，把服從當成追隨。“以德服人”，“以能服人”，這樣獲得權威的方式，很難。如果你做到了，也會驚喜地發現，竟然用同樣的方式可以從老闆、同事、合作伙伴、客戶，甚至是家人那裏得到權威。但是在這之前，千萬不要讓人給你拎包。千萬不要讓人給你打傘。千萬不要讓人給你開車門。千萬不要。