把握個性輕鬆管理降職員工
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降職,無論對於員工還是企業,聽上去都是一個沉重的話題,讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍,如果善後處理得當,降職將成爲企業文化的一個行動導向,對企業的發展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去,重則在企業中混淆視聽,散佈言論,給企業文化環境造成不良影響。
鑑於多年的企業人力資源管理諮詢經驗,筆者認爲降職管理需要與員工的個性緊密結合,採取針對性措施,逐一解決。
降職:原因不同,心態各異
員工被降職的原因有很多,但歸結起來大致有以下幾種:一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對於違反公司規定或犯了重大錯誤的員工,按照規定該降職的要降職,以達到懲戒本人、警示他人的效果。對於績效不佳的員工,應找出問題的根源,可能是因爲態度問題(比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不願付出),也可能是能力問題(比如應急晉升上崗後沒有經過必要的培訓與試用過程)。對於因不可抗拒的外部原因而降職的員工,比如機構改革、部門合併等非員工自身原因造成的降職,應該視實際情況給予員工安撫和補償,預防優秀員工離職。
被降職的員工一般會有這樣三種心態:一是覺得很沒面子,同事面前擡不起頭來,親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果,認爲不是自己的原因,找理由歸因於外;三是積極調整心態,勇於面對挫折和挑戰。
對持第一種心態的員工,應給以更多關心與呵護,多鼓勵,多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績後,更要及時反饋,以增強其自信心。對持第二種心態的員工,要給以明確的批評與教育,並說明不做自我反思的後果,幫其重新認識自我,然後視其行爲改變情況再行處理。對冥頑不改,不做反思的,必須與其解除聘用協議,不可再用;對有所認知與進步的,可與第一種情況等同對待;對持第三種心態的員工,則是企業應着重培養的對象,其潛力往往很大。
對有潛力的降職員工,人力資源部門應該更加關心和愛護,對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定,還要與其一同深刻剖析自我,認知自我,調整心態,對其進行能力培養,一般都會收到良好的效果。筆者在諮詢過程中就遇到了這樣一個案例,一個IT企業的經理歷經了降職、晉升等轉折,在專業諮詢公司的指導下終於成爲企業的優秀人才,其成長過程將在後面展開。
分析個性特徵,去留自有應對
在降職員工的管理方面,對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工,應該對其進行適當培養,發掘其潛在能力;而對於確實不符合企業發展需要的員工,針對不同特點的員工,應予以辭退或採用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分爲不同類型,針對不同類型的員工分別採取不同管理的策略。
降職員工的特點與對策
所謂GFT理論,即個性風格圖理論(GraphforTalent),它從人的思維模式入手,尋求由於人們思維模式的差異,而產生的行爲及行爲結果的差異。這套理論把人分爲A、B、C、D、X、Y六大類,共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型,有些類型,比如Y2、B2、C2等由於個性的原因,在企業中的發展空間非常小,在各級管理者中也較少見,故不做介紹。
A1型(孫悟空型):他們具有很強的判斷力,凡事都有應對的招數,是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強,只要不在團隊中使用,績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因,往往是不適應新的工作環境和同事,處理人際關係是他們的弱項,往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之後,讓其明確組織目標,給其獨立的平臺和自我發揮的空間,就能把其潛力發掘出來。
A2型(孫中山型):他們是強理論型的人,凡事都得有個說法,自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富,創造力、演說能力也是其長項。可以作爲團隊的軍師,使其創意充分發揮,由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來,往往是理論脫離實際。
B1型(項羽型):他們急於造勢和取得收穫,是非常容易出績效的員工,績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因,對症下藥。另外,這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性,因此必須引導其認知自我,調整心態。
Y1型(劉備型):他們善於積累資源和做出判斷,往往在其很瞭解自己的能力範圍或有績效出來之後,纔會對自己有信心,信心不足時對組織交給的工作常會採取逃避、自欺欺人的態度,導致績效不佳。此類員工潛力很大,又對目標敏感,只要給他明確的目標,並鼓勵其挑戰自我,是可以成爲優秀員工的。
X1型(諸葛亮型):他們思考問題非常縝密,不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情,很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力,把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型):這類人細心,喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作,其績效都不會差,績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位,這類型的人在新崗位上需要找到感覺,沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。
根據GFT人才顧問的分析,前面提到的那位IT企業的經理最開始作爲總經理的人選進入公司,本身屬於X2型,在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢,思維方式也不夠嚴謹,而且由於決策依賴經驗和感覺,還可能會導致一些決策失誤並引發團隊問題,儘管該候選人潛質很好,但當時並不適合擔任總經理職位。
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