從名企面試說人才的自我培養

從名企面試說人才的自我培養，人才的自我培養兩大關鍵要素分別是；創造性與誠實的人品，誠信的品行,是一種信仰，而創造性是舉一反三、旁徵博引，來看從名企面試說人才的自我培養。

從名企面試說人才的自我培養1

每一個準備工作和已經工作的人,對於面試,或許都不陌生。如果說學校教育是我們每一個人走入社會必須經歷的階段,那麼,毫不誇張地說,面試,是我們走入社會的最後一道險要關口,成敗在此一舉。面試連接起我們的既往和未來,人人都無法不和麪試結緣。對於設計面試的人來說,面試也應當有着一種特殊的含義:是吸納優秀人才、補充企業新鮮血液的重要一環;是企業用人機制與用人方向的風向標;是企業與人才、人才與企業的相互測試、檢驗。

大凡知名企業,對於面試,都有他們自己的獨到的方式、方法。透過一些知名企業的面試,我們可以發現人才需求、人才培養中的一些饒有趣味的話題。讓我們還是先來看看幾個知名企業的面試。

微軟明言,他們的面試注重的是對方的創新能力,這也是他們面試中,定奪取捨的唯一標準。微軟面試以一對一的方式進行,考官始終關注的是四個方面:是否足夠聰明?是否有創新激情?是否有團隊精神?專業基礎如何?考官的評估評語也非常有趣:強烈贊成聘用;贊成聘用;不能聘用;絕對不能聘用。我們來看看微軟的一些命題:請估計北京有多少個加油站?你和導師出現分歧怎麼辦?每條繩子的燃燒時間爲1小時,請在45分鐘內燒完兩條繩子。對於學校教育中,幾乎百分之百都有"標準答案"的我們內地學生來說,這些問題,足以構成對自我知識構成最深刻的挑戰了!摩托羅拉對創新能力的注重,集中於對方的人品。他們認爲,一個人的品行直接影響到團隊整體。所以,品行是衡量一個人有無創新潛力的重要指標。雖然一個人的品行很難進行量化,也很難在面試中進行測評,但摩托羅拉還是設計出了一整套嚴格的測評指標。摩托羅拉人力資源部總監認爲:比如鼓勵聽到不同意見,就會有人不懂裝懂,聳人聽聞,經提示仍滔滔不絕。還有的人不夠坦城,故意隱瞞一些對自己不利的問題,這樣的人,就很難說品行過關。宜家的整個招聘過程中,注重的始終是一個"誠"字,面試中更是毫不例外。他們會根據你應聘的崗位,設定一些情景,要你自己去分析、解決問題。在面試中,他們特別鼓勵對方流露出自己真實性格傾向,以便調整、安排合適的職位。不管是設定場景,還是要求流露性情,皆圍繞着"誠實"做文章。無疑,這些,對於"競爭"激烈卻缺乏良性競爭提醒、矯正且在校園中,即已學會如何逢場作戲、討人喜歡、對所謂"腦筋急轉彎"之類津津樂道的在校學生們,敲響了警鐘。民生銀行在面試中打出的招牌是:注重求職者的"悟性"。民生銀行發現,一些學歷高、成績好的人,在實際工作中,反而不如一些學歷相對較低的人應變、開拓業務的能力強。基於此,民生銀行的面試強調對方的"悟性",即對於哲學層次、宏觀問題的理解、應變能力以及反應能力、潛在能力等等。

無論是微軟的詢問北京有多少加油站、民生銀行的要求"悟性",還是摩托羅拉的注重團隊精神、宜家的講求誠實,都集中於對人才的兩大要求:創造性與誠實的人品。

毋庸諱言,在我們當今的學校、學歷教育中,這兩項要求都是相當薄弱的環節,從某種程度上,可以說是暫告缺失。長期的道德說教,與當今浮躁、無序的社會生活環境,使一些學生忽視了自我人格、品行的培養,甚至產生價值觀的錯位,彷彿人品、誠信是見不得人的東西,誰講這些誰甘願吃虧。進而在爲人的技巧、人際關係以及官場規則上下功夫,以爲自己的"發展"、進階做準備。

從創造性方面而言,我們的教育趨向,面臨着相同的問題。滿滿當當的學校教育,大都圍繞着需要背誦、記憶的知識性東西打轉,而少有思考、創造的內容。學校教育,基本上是與學分劃等號。上述兩個方面的落差,與時代的要求,顯然產生了較大的悖謬。近日,從"首屆全國博士生學術論壇"上,傳出了令人欣喜的信息:針對"高分低能"的現狀,目前,不少國內高校和博士生培養單位已開始着手進行制度創新。北大、清華等開始改爲選拔制;復旦大學在招收基礎醫學博士時實行長達3天的"面試"程序,以期更加合理地選拔人才。這些,都警示各類人才和每一個意欲跨進名企的求職者,急需進行與時代需求相吻合的誠實的人品、創造性方面的自我培養、自我補課。

應該說,誠信的品行,是一種信仰,更是一種追求與努力。在當下的社會風習中,以誠信示人,會顯得與人格格不入,但經濟與社會的發展趨勢,已經向我們明白無誤地發出了誠信的信號。每一個有志成才之士,自當時刻不忘省視自己,以誠信爲人。誠信是做不出來、裝不出來的。誠信的前提是守法、善意、積極,誠信的展示是一種理想、親近,這是與發達的市場經濟最爲相近的道德品行。具有這樣的品行,不僅在面試中不會被淘汰,在其後的事業發展中,也會成爲堅實的根基。在人才的自我培養中,與此相關的,是創造性的自我培養。"兩耳不聞窗外事,一心只讀聖賢書"是對非創造性的典型概括。實際上,只有"眼觀六路,耳聽八方",只有舉一反三、旁徵博引,才能養成創造性的思維與行爲方式,方能在工作中有所創造。北京有多少加油站?紅綠燈的排列順序如何?這些貌似不相干的事物,實際上體現了一個人對於外在世界基本的敏感度以及基本的觀察能力。很難想象,一個對凡俗事物不感興趣的人,能夠在工作中有所創造。人言,悟性總在你腳下,人情練達即文章,說的就是萬物本質相通的道理。

所以說,觀察、思索絕非背誦、記憶,兩者是本、末的關係。只有把不利於創造的本、末擺在其應有的位置上,才能在工作中,逐步有所"悟",有所"創造"。這些,其實不僅是對於在校學生而言,對於每一個欲取得成績的"人才",也不乏警示與啓迪。

從名企面試說人才的自我培養2

高潛力人才（以下簡稱“高潛”）之路上的3個關鍵能力：

1、提高時間回報。

2、提高思考及判斷能力。

3、以及成爲創意執行大師。

提高你的時間回報

作爲職場中拼搏的認識，也許你最大的痛苦，莫過於時間不夠用。

本職工作已然很多，爲了進一步發展，你還得爭取更大的挑戰、更重的職責。想做能做的事情很多，但總沒時間逐一實現。

現實就是如此，一天時間就這麼多，總不能不眠不休吧。一味多幹苦幹，既傷身體又影響家庭，絕非上策。那具體怎麼做呢？

1、聚焦重點

很多高潛對自己要求很高，想做的事很多，而且要做就得面面俱到，每件事都得精益求精。這樣一來，由於做的事太多，分攤到每件事上的精力似乎總不太夠。

換個思路，你會發現，如果只聚焦在最關鍵的幾件事上，自己的工作效率及工作成果都會大幅提升。那麼如何聚焦重點呢？

就要從工作目標出發，結合當前實際，分析判斷哪幾件事是決定成敗的關鍵。這是非常重要的領導技能，必須堅持練習，不斷精進。

需要特別提醒的是，工作目標與工作重點並不是一回事。

在我看來，工作目標是你希望達成的業績結果。有時工作目標是你自己定的，有時是別人定好了交給你的。但無論目標是誰定的，你都要了解清楚，理解到位。

好的目標通常不是單一維度的，比如簡單地要求提高銷售或降低成本。企業經營是一個整體，目標制定應當從全局出發，追求整體最優。

如果只是片面強調某個維度的快速提升，不僅會以偏概全，傷及整體，有時還會導致短期行爲，甚至是投機取巧、弄虛作假。

工作重點是達成目標的路徑和步驟。爲達成目標，要做及能做的事很多，你要結合企業內外部的情況，綜合分析，判斷什麼事，是最重要。

舉個例子：

假定你是GM通用汽車公司某業務部門的負責人，你的業績目標是，在未來3年市場份額提高1%，運營成本下降3%，現金流增加5%。

在很大程度上，業績目標的達成取決於與日本車企的競爭態勢。如果日元持續大幅貶值，日本車售價就會隨之顯著下降，日本車的市場競爭力就會大幅提升，就會極大衝擊美國車的市場份額。

如此一來，通用也難以倖免。鑑於這樣的行情預判，你應當如何破局？

也許調整產品結構是個辦法。

哪些車型會受衝擊較大，則這類產品的市場份額目標可適當下調；哪些車型會受衝擊較小，仍然保持較好的利潤空間，則這類產品可加強推廣。

由此可見，基於日元大幅貶值的外部變化，你的工作重點，應放在調整產品結構上。

把握工作重點，還要考慮時間維度，比如這個月、這個季度、今年及未來三年分別要達成哪些目標？尤其不能爲了短期目標的達成，忽略了長期目標的工作。

換句話說，爲了達成年度或三年的長期目標，現在需要啓動哪些準備工作？

第1、在把握自己的工作重點時，是否要考慮領導的要求呢？

當然要考慮。

每個人都有領導，即便是企業的首席執行官，也要向董事會彙報。有時，領導或其他人臨時交辦的'緊急事務，會佔據你的時間精力，讓你無法聚焦工作重點。這該怎麼辦呢？

你需要學會說不，尤其是那些極其耗費心力的事；對於那些不能推掉的事，可以嘗試延長期限。要不然一查郵件、一接電話，就會迎來一堆事。總之，你要時刻提醒自己，必須聚焦重點。

第2、有時領導跟你想的不一樣，又該怎麼辦呢？

作爲高潛，你有可能比領導對外部變化更爲敏感，對內部情況更加了解，看問題更全面，學新知更主動。這些長處可能源於你過去的學習訓練，或是你現在的職責分工，或是你建立的人脈網絡。

如果你的領導也努力學習，快速成長，那還好；但如果你的領導關注面相對較窄，只關心當期目標，那你就要特別注意，你可以嘗試逐步影響領導，但要把握好分寸，不能讓自己與領導的關係毀於一旦。

此外，你還要像我的學生那樣，定期回顧自己的工作重點，看看哪些事的重要性已大幅下降，將來可以不做了；在那些還得繼續做下去的事情中，哪些以後可以不必親力親爲了。

越是有發展潛力的人，就越渴望學習成長的機會，就越渴望接受新的挑戰和新的職責。

2.善用信息

現在是信息爆炸的時代，你不能事無鉅細，樣樣關心。怎麼辦呢？

對我而言，一天之中，總有很多碎片時間可以好好利用。路上堵車、飛機延誤，都可以是閱讀的好時光。

日常工作中無疑會用到很多數據及信息。幾乎每家公司都有信息化管理，會生成很多業務指標、財務數據及更爲具體的過程管理信息。

這些數據及信息非常有用，能很好地說明工作進展的實際情況，你需要具備很強的分析能力，能從中發現關鍵洞見；還需要很強的溝通能力，能把分析結果清晰地呈現出來。

但面對零零總總的信息，也會讓人難以招架，不知從何入手。怎麼辦？

你要主動思考，哪些信息最重要，你必須知道；針對這些信息，彙報頻率怎樣合適？

有些關鍵信息也許不是公司信息系統自動生成的，這就需要你找到源頭，並設計好的記錄方式及呈現形式，數據也好圖表也行，總之要便於今後的對比分析。

3.果斷決策

要想提高自己的時間回報率，就必須能夠果斷決策。

善於分析固然好，但如果只分析不決策，總想再收集更多的數據信息，再考慮更多的備選方案，那你就陷入了無底洞。

這樣猶豫再三，即便最終做了決策，估計也是爲時已晚。

果斷決策並非憑直覺拍腦門。有時，有些高管決策在我們看來似乎是拍腦門，但事實並非如此。

他們往往是憑藉自己多年的實戰經驗，快速把握了事物的本質規律，迅速找到了決定成敗的關鍵要素。

那麼慎重決策和猶豫不決，區別何在呢？慎重決策是花時間分析權衡關鍵要素，而猶豫不決是逃避實質問題的浪費時間。

如果只會線性思維，希望凡事都像1+1=2那樣有確定性的答案；遇到不確定性就躲，安於現狀不敢冒險，這樣的人是很難有好的發展前途的。

具體如何把握呢？

美國前國務卿科林·鮑威爾將軍（Colin Powell）有個著名的40-70法則。

他認爲，如果決策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那麼決策時機的確不成熟；如果掌握的信息已超過了70%，但還沒決策，那就是猶豫不決了。

他說：“如果掌握的信息在40-70%之間，那就得看你自己把握了。”

如果發現自己難以果斷決策，你要坦誠地面對自己，深入挖掘現象背後的根本原因。究竟是因爲天生討厭風險，還是擔心決策錯誤，還是因爲過往失敗留下了陰影。

有了覺知，才能改變。

也許你像很多人一樣，需要他人幫助，才能突破自我，那你可以主動尋求幫助，比如領導、同事、朋友等，請他們觀察你，指導你，給你反饋，幫助你更好地總結經驗吸取教訓。

果斷決策是項技能，與所有其他技能一樣，都需要堅持練習。面對不確定性，敢於果斷決策，是高潛必備的關鍵能力。

成爲創意執行大師

如果你是高潛，你天生就會對外部事物充滿興趣，比如你會像很多年輕人一樣，上網聊天、購物、看看有什麼新事新知值得關注。

那麼，高潛在觀察外部事物時，究竟有什麼獨到之處呢？

1、優化創意

身在當今時代，是高潛的幸運。因爲相較前輩，你有更多的機會嶄露頭角。

現在，即便是在傳統企業，很多領導人也已經意識到，創意好壞與級別高低、資歷深淺不成正比。

而且在需要顛覆式創新的領域，資歷越深、經驗越長，反倒會形成束縛。

現在，越來越多的企業，正在通過電子郵件、內部論壇、跨部門研討會、頭腦風暴及創意大賽等多種形式，向全體員工問計問策。

在這樣的大環境下，你應該備受鼓舞，應該更加敢於分享自己的創意。

如果剛開始，想法不夠好，沒關係，彆着急。堅持不懈，繼續努力；假以時日，好的創意自然會來的。

無論你的創意是什麼，比如打動客戶的新產品、贏得競爭的新方法、打造生態圈的新舉措，或者搭建平臺的新技術等等，在分享之前，都需要精細打磨，不斷優化。

在這方面，有什麼好的方法呢？

最好的方法，就是跟別人講、跟別人討論。這就是爲什麼你會看到很多創業者會願意相互交流、與其他企業家、技術專家交流。

很多企業會願意把高管團隊送到奇點大學（Singularity University），請那裏的專家，面向未來、面向新的技術前沿，組織大家研討。

即便你已經成爲某個領域的大拿，或者某家企業的一把手，你也需要這麼做。

很多企業的一把手就是通過與同事、董事及朋友討論，逐步理清思路，持續優化提升的。

2、深入思考

很多年輕人都知道，開發新產品需要循序漸進，先做出樣品，再通過測試，進行調整優化。新品如此，其他領域的創新，大都也是如此。

在改進的過程中，你不一定需要盡善盡美的數據圖表，也不一定需要詳細規整的項目規劃。

但你至少要想清楚，這樣的設計爲什麼更好，這樣的創意能給業務創造什麼價值？

對於很多新產品而言，最難的通常不是創意本事，而是這種聽上去很美的新品能不能做大，怎樣才能成功推向市場，怎樣才能實現財務回報？

因此，你必須要理清思路，回答以下這些問題：

第1、客戶是誰？你的創意對客戶體驗有什麼影響，能否替代現有產品及服務？你的創意足夠好嗎，能打動客戶嗎？客戶需要爲你改變使用習慣嗎？

很多年輕一代都希望藉助算法、視頻、社交媒體等新技術，給客戶帶來自認爲很酷的新體驗，但過程中往往忽略了客戶的感受。

如何真正從客戶的角度想問題，而不單純爲技術而技術，這纔是喬布斯的偉大。

第2、單個產品還是生態圈，怎樣才能打造生態圈？

比如淘寶就是一個平臺，在那裏，數量衆多的買家、賣家、物流及其他各方，形成了一個規模龐大的生態圈。

第3、如何才能快速上量，迅速形成規模？需要哪些關鍵能力、哪些關鍵資源，怎樣才能獲得這些資源和能力？

第4、你會面臨哪些對手，有何應對之道？

思考競爭格局，不能浮於表面、止步於眼前。要想成爲最終的贏家，就要深入本質、面向未來，像棋壇高手一樣，走一步，想幾步。

第5、你需要多少資金支持？

如需申請預算，光有定性描述是不夠的，你必須瞭解公司高層在分配預算時，還要看什麼。比如，投資回報怎麼樣？主要風險有哪些？資金需求有多少？

第6、哪些因素會阻礙你的成功？

如果你能未雨綢繆，主動對可能遇到的困難及障礙有所思考，並提出行之有效的應對之策，你就會極大地提高自信，以及別人對你的信心。

上述問題是針對新的產品創意，需要思考的問題。如果是其他方面的創意，需要思考的問題會有所差異，但主旨思想是一致的，就是新的創意，必須持續優化，必須不斷檢驗。

假如你的創意是關於新業務拓展，建議企業進入一個新領域，開拓一片新天地，那麼以下這些問題，就值得你深思：

1）、如果實現，具體圖景什麼樣？

2）、要想實現，成功要素有哪些？比如，成功的關鍵在於技術，還是營銷？如果某項能力至關重要，你是打算自力更生，還是打算藉助外力？

3）、如果實現，盈利模式是什麼？

4）、外部變化，會帶來什麼影響？

5）、要想成功，需攻克什麼障礙？

6）、現在啓動，時機是不是合適？如何把握時機呢？

3、付諸實施

理想遠大，固然好；但要能付諸實施、做出成果，纔算得上真正的高潛。學習掌握執行之道，能幫你把想法變成現實，讓閃光的創意，帶來驕人的業績。

即便目前的工作職責比較狹窄，你也可以開始有意識地拓展視野，學習思考人才、戰略及運營之間的內在聯繫。

功夫不負有心人，有朝一日你會發現，某業務規劃貌似很好，但在三個核心崗位上還存在較大缺口；而且就算髮現問題後，下定決心招人，預算還沒了。

洞察三者之間的內在聯繫，還能幫你更好地執行落地，把想法變成現實。

4、執行關鍵

要想練就超強的執行力，就要精通掌握以下3個關鍵：

第1個關鍵、制定目標，聚焦重點

作爲高潛，你通常會以更寬的視角看待事物，在更深的層次上分析事物，因此你會看到更多更復雜的細節。此時，你必須能夠提綱挈領，抓住重點。

如果你自己還在雲裏霧裏，還不擅長落地執行，也不要害怕，因爲通過自身的勤學苦練、前輩的幫助指點，這個技能是可以掌握的。

先明確具體工作，再針對每項工作，制定階段目標以及時間表。這樣你就可以對照實際情況，評估工作進展，必要時進行靈活調整。

第2個關鍵、瞭解進展，及時準確

做好執行，需要你能夠及時瞭解工作進展。

第3個關鍵、推動落實，嚴格跟進

5、學習提問

好的問題，能幫你更敏銳地發現執行中的深層問題，還能更好地預見問題、分析解決問題。

提問無疑是非常重要的管理技能，但遺憾的是，我們所受的訓練通常都是如何回答問題。

如何學習提問呢？向高手學。在開會時，把領導問的所有問題，而不是答案，記下來。

客戶調研、案例分析、董事會研討，都是以問題爲導向的。如果留心觀察，你會發現有些關鍵問題會經常被提及。

好的問題：

1：必然是簡潔且切中要害的；

2：提問的語氣不能夾帶着奚落、嘲諷與指責，應該相互尊重，共同探討；

3：好的問題，還能幫你在紛繁複雜中理清思路。

下次寫報告，可以試着從某個關鍵問題入手。這樣條理會更清晰，分析會更加聚焦。