如何理解供應鏈管理功能的轉變

供應鏈管理功能的轉變首先以顧客爲中心，顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產。

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一、供應鏈管理功能的演變

過去，供應鏈管理的主要功能是保持公司的商品運輸流暢並妥善管理庫存以符合需求。這種傳統的供應鏈管理方法導致了一些問題，比如供應鏈的脆弱性、浪費、停滯等。在這種情況下，製造商、供應商和零售商之間的競爭放緩，他們認爲實施更好的供應鏈管理無法提高他們的效益。

然而，隨着全球化和技術的進步，供應鏈管理的功能開始出現變化。現代供應鏈管理需要考慮以下因素

1、數據分析和信息共享

在過去的供應鏈管理中，各個環節之間的通信工具往往僅限於電子郵件和電話。現代供應鏈技術使供應鏈管理變得更加複雜和全面。供應鏈管理不僅意味着跟蹤庫存，還包括生產、銷售和物流環節等方面的數據分析和共享。它需要從供應鏈全局的角度出發，瞭解風險和機會，優化企業的供應鏈。

2、 跨國和多廠商傳送

隨着全球貿易的擴大，供應鏈管理需要考慮國際和跨廠商傳送的因素。多個廠商從事各自的生產活動，有時候需要在一個特定時間點進行協調，以便完成完整的業務流程。這就需要在全球範圍內考慮協調和時間表的問題。

3、 風險管理和應對能力

風險管理是現代供應鏈管理的一項重要功能。一個健康的供應鏈應該具備對風險的警覺，做好準備，保證業務的穩定運行。風險來源包括供應商資信風險，交通不暢，自然災害等等。一個典型的風險應對方法是建立備用供應鏈和應急管理計劃。

4、 按需供應

按需供應是現代供應鏈管理的又一新功能。按需供應通常與新型的經濟模式、如“直播銷售、庫存不落地等”有關，依賴於實時據需生產、準時供應的生產鏈條。這種生產方式需要企業具備更高的供應鏈適應性和生產能力。

二、健康的供應鏈管理如何實踐

企業想要建立並維護一個健康的供應鏈，需要在以下方面進行實踐。

1、 在供應鏈各個環節進行信息協調

協調不同環節的信息非常重要。擁有全面的供應鏈信息，就可以幫助企業更好地應對市場需求的變化，並且做出更明智的決策。在傳統的供應鏈上，信息常常無法在供應鏈各個環節的企業之間共享。

現代供應鏈經驗表明，可以使用雲技術平臺上搭建信息平臺，通過共享數據，實現信息的同步協調。

2、 降低流程複雜性

現代供應鏈通常由許多環節組成，包括生產、物流、銷售、配送等等，這些環節之間關係複雜。瞭解供應鏈中的每個環節，需要考慮如何通過技術來簡化流程、消除冗餘，以及提高執行效率。

3、 提高供應鏈可靠性

提高供應鏈可靠性和響應性，以避免不必要的延誤和浪費，是建立健康的供應鏈的重要因素。爲證實供應鏈可靠性，企業可以採取以下三種措施

建立透明的交易模式，向供應商及時披露需求方案，改善交流方式，減少交流成本。

建立合理的庫存和生產計劃，避免出現過剩的庫存和過度的'生產活動。

處理供應鏈風險，建立特殊應急計劃。

4、 保持供應鏈競爭優勢

要想建立健康的供應鏈管理體系，就需要採取具有競爭優勢的方案。這包括不斷改進供應鏈管理，採用更好的技術和方法，不斷優化供應鏈參數，改善生產效率，減少成本。例如，通過採用更智能的採購系統和交易系統，可以進一步優化採購過程和供應鏈財務管理。

三、結論

供應鏈管理功能從傳統的生產、庫存和物流管理，轉變爲更加綜合的和全面的供應鏈協調和優化。在現代供應鏈中，信息協調、流程簡化、供應鏈可靠性和競爭優勢非常重要。

企業需要應用技術平臺實行現代化的供應鏈管理，從而提高企業的生產和運作效率，提升供應鏈的競爭力，贏得更多的市場份額。

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1、供應鏈管理功能的轉變首先以顧客爲中心 顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；在這種“推式系統”裏，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的'需求爲原動力的。

2、強調企業的核心竟爭力 在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，併爲其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。

3、相互協作的雙贏理念 傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關係，系統協調性差。在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。

4、優化信息流程 信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定着信息系統的架構模式。

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第一階段

供應鏈管理的萌芽階段

供應鏈管理的第一階段大致是從20世紀60～70年代。在這一階段，供應鏈管理還只處於萌芽狀態，供應鏈，更確切地說還只能稱之爲業務鏈，而鏈上的每個成員的管理理念基本上都是“爲了生產而管理”，企業之間的競爭是產品在數量上和質量上的競爭，企業間的業務協作是以“本位主義”爲核心的，即使在企業內部，其組織結構也是以各自爲政的職能化或者區域性的條條框框爲特徵。

此時，供應鏈上各成員之間的合作關係極爲鬆散。這種“爲生產而管理”的導向使供應鏈成員之間時常存在利益衝突，阻礙了供應鏈運作和管理的形成。當時，雖然業務鏈上的部分企業已採用了MRP／MRP-II來管理自己的業務，但這些管理也只是企業內部各職能部門分別在相互隔離的環境下制訂和執行計劃，數據的完整性差，甚至在企業內部信息都缺乏統一性和集成性，更談不上在業務鏈上形成標準化和數據流，這種業務鏈在某種意義上無法形成。

20世紀60年代，美國供應鏈設計之父傑伊·弗菜斯特（JayForrester)提出了企業之間相互關聯的觀點，並預見性地指出企業的成功在很大程度上依賴企業之間與企業和市場的關聯。早在20世紀50年代，弗萊斯特就指出，管理學的主要突破在於理解企業的成功如何依靠企業之間的信息、物料、貨幣、人力、資本和設備的流動和相互作用。

這5個流（信息流、物流、貨幣流、人力流、資本和設備流）之間的鎖定關係相互放大（各自的作用）帶來的變革和波動，將構成把握決策、政策、組織形態和投資決策的基礎。弗萊斯特引入了一個新的分銷管理理論，認可了組織之間相互整合的本質。

他認爲，（企業之間）系統的變化將影響研發、工藝、銷售額和促銷等功能的績效。他還使用了計算機模擬的訂單信息流模型解釋了上述變化在供應鏈成員之間流動的過程和對各個成員的生產和分銷績效的影響。

美國密歇根州立大學教授唐納德·J.鮑爾索克斯（Donald rsox)等將供應鏈管理定義爲“將組織之間商業運作連接到一起、獲得共享市場機會的協作基礎上的戰略”。

第二階段

供應鏈管理的初級階段

第二階段大致是從20世紀80年代初到20世紀90年代初。在這一階段，供應鏈管理處於初級階段。在理論研究界的不斷探索下，供應鏈管理的.理念已形成了基本的雛形，並開始指導企業進行初步的實踐，同時在學術研究上得到了較快的發展。

實際上，供應鏈管理SCM這一名詞最早出現於20世紀80年代，最初是由諮詢業提出的，後來逐漸引起了人們的巨大關注。在此階段，企業的競爭重點已轉向了追求生產效率。企業的組織結構和內部職能劃分也發生了轉變，大多數企業開始進行企業組織機構的精簡和改革，並開始從分散式的部門化和職能化轉變爲集中的計劃式以及更關注業務流程的變革。

企業已開始認識到最大的機會存在於企業之外，例如，應該爲市場生產什麼產品？從哪裏獲得原料？在裏進行加工生產？通過什麼樣的渠道銷售等等。

信息技術的發展和大量應用也爲供應鏈管理的初步形成奠定了基礎。在這期間，部分企業將信息技術和計算機應用引入了企業管理的範疇，擁有了較好的管理工具，特別是在20世紀80年代末，MRP-II的推廣、ERP和Just InTime模式和系統的引入和應用，逐漸使企業內部實現了信息集成，爲供應鏈上下游之間的業務提供了所需的業務處理信息。

第三階段

供應鏈管理的形成階段

20世紀90年代初到20世紀末

第三階段大致是從20世紀90年代初到20世紀末。這一階段是供應鏈管理的形成階段，特別是從20世紀90年代中期開始，供應鏈管理無論是從理論上還是在實踐應用上都有了突飛猛進的發展。

在20世紀90年代初，學術界試圖給出一個供應鏈管理SCM的構架，花費了大量的的精力去研究它的基本原理，並推斷供應鏈管理對整個社會將必然是一個巨大的挑戰。進入20世紀90年代後，工業化的普及使得製造生產率提高到了相當高的程度，全面質量管理TQC的實施和貫徹也使得產品的質量有了大幅度的提高，生產率和產品質量不再成爲競爭中的絕對優勢，製造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。

1997年，美國著名的SCM領域諮詢專家威廉·科帕奇諾（cino)認爲供應鏈管理把“涉及從原材料轉化爲產品到交付到客戶手上的所有參與者和所有活動以正確的時間在正確的地點以正確的方式連接到一起”。

同年，瑪莎·庫珀（Martha Cooper)、道格拉斯·M.蘭伯特（ert)和賈納斯·帕格（Janus )提出，供應鏈管理是從最終用戶到原始供應商提供產品、服務和信息，同時爲客戶增加價值的商業流程的管理集成，它包括了物流定義中沒有包括的因素，比如當績效考覈遇到供應鏈信息系統的整合、計劃和控制活動的協調等。

1998年，馬丁·斯坦（Martin Stein)和弗蘭克·沃爾（Frank Vochl)提出供應鏈管理是“對供應價值鏈提供整合管理來滿足客戶需求和期望、提供從原料供應商到製造商到最終用戶的系統的努力”。