如何進行供應鏈分析

如何進行供應鏈分析，在職場生活當中，供應商是指爲企業生產和科研單位研發提供原料、設備及其他資源的企業，我們應該提前做好準備，以備不防之需，下面小編整理了如何進行供應鏈分析。

如何進行供應鏈分析1

1、 什麼是供應鏈

供應鏈這個術語形象地描述了產品或原材料從供應商到製造商、到分銷商、再到零售商、直至顧客這一鏈條移動的過程。

供應鏈涵蓋接受並滿足顧客需求的全部功能，包括但不限於以下內容：新產品開發、市場營銷、生產運作、分銷、財務和顧客服務。

以便利店的系統流程爲例：

2 、供應鏈目標

供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。供應鏈所產生的價值（即供應鏈盈餘）應爲來自顧客的總收益與供應鏈消耗的總成本之差。

供應鏈盈餘=顧客收益價值-供應鏈成本

3、 供應鏈流程觀點

供應鏈是由一系列發生在不同環節內、不同環節間的流程和流組成，如下結構示意圖：

供應鏈流程的循環觀點

每一個循環發生在供應鏈兩個相鄰環節之間的界面上，即每個環節內都有自有的流程，且環節之間都有相應的交互。

供應鏈流程的推/拉觀點

拉動流程：訂單的執行依據顧客訂貨

推動流程：訂單的執行依據對顧客訂貨的預測

企業中供應鏈的宏流程

供應鏈管理書中一般將供應鏈流程劃分爲如下三個宏流程：

客戶關係宏流程的目的是產生顧客需求、發出訂貨並跟蹤訂貨的過程，包括市場營銷、定價、銷售、訂單管理和呼叫中心管理等流程。

內部供應鏈管理宏流程的主要目的是高效地以儘可能低的成本滿足由客戶關係管理流程產生的需求，包括選址和倉庫能力計劃，決定每個倉庫都保存什麼產品，制定庫存管理策略，以及按訂單取貨、包裝和發貨。

供應商關係管理宏流程的主要目的是爲不同的產品和服務安排和管理供貨資源，包括爲各種商品選擇供應商、評價供應商、與供應商就價格和交付條款談判、與供應商分享供給與需求計劃、補貨訂單處理。

這三個宏流程控制着信息流、產品流、和資金流，以產生、接收和履行顧客訂單。

4、 供應鏈戰略匹配

戰略匹配

公司層面一般具備競爭戰略與供應鏈戰略，戰略匹配意味着競爭戰略和供應鏈戰略要有共同目標。

競爭戰略一般與公司競爭對手息息相關，界定了需要通過本公司的產品和服務滿足的顧客需求。供應鏈戰略則關注原材料的獲取、物料的運輸、產品製造或所提供服務的運作、產品的分銷、後續服務以及這些流程是由公司自行解決還是外包。

實現戰略匹配目標：

競爭戰略要和所有的職能戰略相互匹配以形成協調統一的總體戰略。任何一個職能戰略必須支持其他職能戰略，幫助公司實現競爭戰略目標。

公司的不同職能部門必須恰當地構建本部門的流程以及配置資源，以成功執行這些戰略。

整體供應鏈戰略設計和各環節的作用必須協調一致，以支持供應鏈戰略。

選擇合適的供應鏈功能

每個顧客得需求都會影響潛在需求不確定性，針對潛在需求得不同程度可以區分不同特性得產品（如圖2），不同特性得產品需要通過不同功能得供應鏈支持滿足供給。

潛在需求不確定性低的產品一般具有品種少、批量大、較長生產週期的特點，對供應鏈的效率性要求高；

潛在需求不確定性高的產品一般具有多樣化、批量靈活、訂貨提前期短等特點，此時對供應鏈的響應性要求高。

效率性對應的是效率性供應鏈（Efficient Supply Chain），是以降低供應鏈成本爲目的的供應鏈。

響應性對應的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain，有時也稱柔性），是追求快速響應客戶的供應鏈。

現在最流行的分類是：精益供應鏈 Lean Supply Chain）和敏捷供應鏈（Agile Supply Chain）。

效率性供應鏈往往採取推式，也即預測驅動，由此展開供應鏈節點間的緊密協作，以降低銷售、生產、物流、供應等成本，達成成本競爭優勢。

反應性一般採取拉動式，也即訂單拉動的模式（MTO），通過提高生產，供應、物流，銷售的柔性和速度，實現對客戶個性化多樣化需求的快速反應。

當需求和供給都穩定確定時，匹配的是效率性供應鏈（ Efficient Supply Chain）

當需求和供給都不確定時，與之匹配的是敏捷性供應鏈（Agile Supply Chain）

而需求確定供給不確定時，匹配的是風險規避性供應鏈（Risk-hidging Supply Chain）

最後供給確定而需求不確定時，應該採取的是反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）

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1、將數據轉化爲可操作的簡單見解

網絡技術服務商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多數企業擁有着大量數據，這些數據通常存儲在不同的系統和數據庫中。他補充說，供應鏈的複雜性增加，是因爲外包、物流和分銷運營等擴展合作伙伴會產生額外的數據源。

Abel說，“因此，許多人難以使用這些數據來生成超出頂級指標和描述性統計數據的有意義的見解。數據分析工具可以提供更深入、可操作的見解，並提高這些見解的準確性。”

Abel表示，供應鏈數據分析戰略的成功基礎，包括確保內部和外部數據以結構化格式彙集在一起;將數據項目的結果集中在需要採取哪些行動來推動績效指標上;並確保其結果易於理解。

他說，“最後一點也是最重要的一點，通常傾向於關注使用的模型而不是輸出。因爲許多技術領導者希望將人工智能納入他們的流程。但更重要的`目標是專注於生成清晰、可解釋且易於被業務用戶消化的見解。”

與跨職能團隊共享的任何報告或儀表板都必須能夠講述一個易於理解的清晰故事。Abel說，“否則，數據分析的好處可能會因通過召開冗長的會議來解釋其價值而黯然失色。”

Abel說，“這反過來也起作用。雖然大多數數據分析專家對產生該數據的業務流程和系統沒有深入的知識，但他們通常對上游和下游流程和系統有着廣泛的瞭解，成功的供應鏈分析項目從‘數據告訴我們什麼’的角度開始，然後深入瞭解業務流程。”

他表示，分析團隊和業務用戶之間的合作有助於開發這些可解釋的見解，這些見解可以在整個企業中輕鬆傳達。

2、專注於差異化領域的分析

諮詢機構North Highland Worldwide Consulting公司全球供應鏈專家Erik Singleton表示，很多供應鏈企業正被客戶訂單、項目信息、設備利用率和不斷變化的運輸成本等數據所困擾。

Singleton說，“這些公司需要建立一個成功的以客戶爲中心的供應鏈，同時最大限度地提高運營效率的關鍵是使用正確的分析來做出數據驅動的決策。”

他建議，供應鏈企業將分析重點放在三個主要領域：

一是需求計劃和庫存放置。Singleton說，“企業通過收集數百萬行交易數據，從而能夠對客戶購買模式進行有力的分析。利用這些數據構建強大的分析算法，以推動整個供應鏈的庫存配置，確保產品在正確的時間出現在正確的位置。企業應將分析資源集中在預測產品類型、銷售渠道和地理位置之間的需求模式上。”

第二個領域是運營效率。Singleton說，“客戶和訂單數據通過有效調度資源以適應波動的需求模式，使供應鏈能夠最大限度地利用資產和勞動力。調整勞動力計劃以在高峯期增加資源，同時在低谷期安排設備/資產的維護，使企業能夠最大限度地提高效率，並降低運營成本。”

第三個領域是訂單履行路徑決策。Singleton說，“客戶希望供應鏈比以往任何時候都更加靈活和以客戶爲中心，產品可以通過多種途徑到達最終客戶。企業需要平衡多種因素，包括服務預期、運輸和履行成本以及庫存水平，以確定訂單履行的最佳方法。”

Singleton表示，利用分析來權衡成本與客戶體驗對於保持競爭力至關重要。

3、利用實時數據處理中斷

Abel表示，隨着全球供應鏈的規模和複雜性都在增長，管理和應對整個供應鏈的波動變得越來越困難。

Abel說，“隨着數據點的快速變化，分析和決策通常基於過時的信息，並且由於有效分析數據所需的時間而進一步加劇。爲了成功地駕馭這一點，供應鏈經理需要開發並行計劃系統，通過利用高級分析和整個供應鏈的實時可見性來優化需求和供應。”

Abel表示，從歷史上看，更新基於特定的時間範圍，並且可能每天或每小時共享一次。他說，“但現在的措施還不夠，由於需求和供應不斷波動，因此最好與主要供應商進行系統集成，以便實時獲取更新。”

如果供應商發生變化，企業需要立即瞭解潛在影響，以便制定替代計劃以維持對客戶的承諾。Abel說，“對實時數據饋送使用高級分析，使管理供應鏈的人員能夠快速建模和評估潛在中斷的影響，因此他們可以計劃和執行需求、供應和庫存的波動。”

Abel指出，這些見解還可以用來理解供應鏈約束對收入預測的潛在影響。預訂、發貨、庫存水平、供應商承諾、折扣和管道銷售機會等數據的近實時可見性，以及對這些數據的實時分析，對於企業監控和管理收入預測的能力至關重要。

Abel說，“通過使用高級分析和自動化，這些可變數據輸入可用於創建跟蹤模型，使供應鏈團隊能夠近乎實時地對變化做出反應，制定應急措施，並提供更準確的收入預測。”

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供應商管理及其作用

供應商是指爲企業生產和科研單位研發提供原料、設備及其他資源的企業 , 供應商既可以是生產企業 , 也可以是流通企業。企業要保證正常的生產 ,科研要保證研究過程的不間斷 , 就必須有一批可靠的供應商爲其提供必需的物資供應 , 其重要地位由此可見。供應商管理的目的 , 就是要建立一個穩定可靠的供應商管理隊伍 , 爲最終客戶提供高質量的

快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證 , 卓越的供應商是組織的一項重要資產 , 將爲購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。爲了營造良好的供應商關係 , 克服傳統的供應商關係觀念 , 供應商管理便成爲一項非常有價值的工作。

建立採購方、 供應商新型的合作關係

採購方、供應商是同一個價值鏈的兩個節點成員 , 這個價值鏈是有機聯繫的整體 , 在這個價值鏈上 ,產品與服務的最低消費者對成本、 質量、 服務等要求成爲鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。 作爲鏈上的成員 , 在考慮自身利益的同時 , 要兼顧其他成員的利益 , 保證自己的合理利潤 , 纔是鏈上各成員發展的長久之計。 採供雙方必須充分考慮這一利益準則 , 建立良好的合作關係。 採購方、 供應商良好的合作關係使採供關係逐步擺脫了傳統模式 , 逐漸形成有利於採供雙方共同獲益的新的關係模式。