員工績效改進計劃

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員工績效改進計劃，績效管理是現代企業經營管理活動中最基本的活動，是實現企業戰略目標的基礎工作。不管在什麼方面，績效都是員工們很關心的一個問題，以下員工績效改進計劃。

員工績效改進計劃1

制訂員工績效改進計劃的基本流程

通常說來,制訂員工績效改進計劃需要經歷以下過程:

1、員工與主管人員進行績效考覈結果溝通。在主管人員的幫助下,使員工認識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,目前的差距有哪些。

2.員工與主管人員雙方就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習慣等有待改進的地方。

3、員工與主管人員根據未來的工作目標的要求,在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面中,選取員工目前最爲迫切需要改進且易改進的方面作爲個人未來一定時期內將要發展的項目。

4、雙方共同制定改進這些工作能力、方法或工作習慣的具體行動方案,確定個人發展項目的期望水平、實現期限以及改進的方式。

5、列出員工有待發展的項目達到期望水平所需要的資源,並指出哪些資源需要主管人員提供幫助和支持。

企業如何量身訂做員工的績效改進計劃？

績效改進計劃的步驟

績效改進計劃的形式多種多樣，但其過程大致可以分爲以下幾個步驟：

（1）分析員工的績效考覈結果，找出員工績效中存在的問題；

（2）針對存在的問題，制定合理的績效改進計劃，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；

（3）在下一階段的績效輔導過程中，落實、實施已經制定的績效改進計劃，儘可能爲員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

制定績效改進計劃和實施過程中要注意以下幾個問題：

績效改進計劃一定要有實際操作性，要有“行動步驟”

如果停留在理論上，改進計劃根本沒有存在的必要。根據員工現在的發展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。

績效改進計劃要符合“SMART”原則

績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合“SMART”原則，做到具體、可衡量、可達到、相關聯和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。

績效改進方案可以與計劃目標制定相結合，也可以獨立制定，目的都是爲了員工的績效提高計劃目標的範圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內容，也包括了需要提高的改進內容。與之相比，績效改進計劃雖然也是根據上一階段績效考覈結果而制定的，但其更具有針對性，是着重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由於時間等因素的限制，可以將制定績效改進計劃與計劃目標相結合，通過一份計劃反映績效改進方案。

績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的計劃，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關鍵就在於是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。

員工績效改進計劃2

員工績效改進

一、思想逆轉

大部分企業的績效考覈完了就有以爲結束了，這種思想左右了許多專業功底差的HR管理者，時間久了，員工通過績效看不到績效管理對他的提升與幫助，慢慢就會認爲績效除了扣工資沒什麼用處，員工心裏就開始牴觸、應付，最後流於形式。要想扭轉這種現象，HR管理者要從思想上逆轉：即考覈結束後，績效並沒結束，要對員工的績效差距進行分析，之後協助員工制定績效改進計劃，針對改進計劃，安排針對性培訓或導師指導，從而使員工成長。

二、四個方法

1、認知

即員工對績效考覈的理解程度，考覈差的員工不知道工作的目標是什麼？爲什麼要這麼做？怎麼做才能算是好或者壞？。

應對方法：上司安排的工作目標必須是清楚明確，例如：工作內容、工作目標、起始的時間、工作的要求、考覈的標準等。

2、技能

主要是指員工不具備完成工作目標的相應知識、技能、方法和經驗。

應對方法：實行導師制和崗位技能培訓，輔助經驗分享和討論等各種提升員工個人技能水平的方法，同時可採取淘汰培訓不合格者的手段。

3、態度

主要指員工對績效不重視、沒有緊迫感、軟牴觸或者是冷處理，甚至不知道做好有何獎勵，和做壞了有什麼處罰。

應對方法：建立明確的獎懲制度、制度學習與培訓、嚴格的執行，及時的做好溝通與有效的反饋。

4、障礙

個別績效差的'員工，HR還要考慮員工周圍的環境。如：員工個人生活、家庭問題或壓力過大，工作上不能及時的得到應有的支持和援助等情況。

應對方法：主管上司或HR要了解實情、協調、支援，做到關心、支持和幫助。

員工績效改進計劃3

員工績效改進建議篇1

首先、對績效評估重視不夠。

在大多數員工的印象中績效評估就等於績效考覈，間接等於年終獎金分配，所以使績效評估失去了原有的價值，大家純粹都是爲了完成績效而作績效，並沒有真正改善績效，甚至真正能準確描述績效評估的都沒有幾人。

建議：加強培訓，提升對績效評估的認識。

如果沒有意識到績效評估的最終目的，重視程度不夠，那績效評估就很難推行，即時推行了也沒有真正的效果，所以要重點對區域公司員工進行集中培訓，同時提供必須的知識和技術培訓以使他們具備承擔相應責任的能力，通過對員工培訓，真正把績效評估重視起來。其次，績效評估表編制難度大。

公司績效表設計相當完善，包含工作中的所有事項，但是如果需要認真完成績效表，至少花去2-3天的時間，並且大部分事項並不完全明白，因此相當部分員工的績效評估表幾個月都是一個版本，只做微調。

建議：每月績效單獨評估，大家都力不從心，有時難免敷衍了事，或者純粹完成任務，並沒有真正思考當月績效；另外對於由於對績效認識不夠，普遍不能未能準確理解績效評估表，填報效果也就大打折扣，建議公司積極推進績效培訓工作。

再次、績效評估考流程還需健全。

在實際工作中，大多數員工只關注績效考覈最終的分數或等級，只實施了績效計劃到實際的簡單過程，並沒有不斷髮現問題、解決問題、改進工作。大家的績效填報也一般集中在一兩天內完成，猶如完成作業一般，未實時指導工作。

建議：明確績效評估計劃。

要保證整個績效評估過程是可以追蹤和衡量的，具體來說，先分清負責績效評估人員在績效評估中的角色；其次，根據不同的部門與角色設置不同的績效方案、績效週期、績效考覈類別，激起各部門績效考評的熱情，用績效來指導工作，提高效率。

第三、績效評估跟蹤反饋執行不到位。

其實績效評估的核心是跟蹤和反饋工作，由於對每個員工的考覈評分情況處於相對保密狀態，績效考覈結果只有一個具體分數，看不到具體出現的問題，無從改正和進步。建議：績效考評實質在於溝通。

績效評估的主要環節在於溝通，績效溝通能改善及增強考評者與被考評者之間的關係。制定合理績效目標，以便順利完成，部門負責人應就績效計劃的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績，同時瞭解和掌握員工的工作態度、進度和質量，分析部門員工的強項與弱點，幫助他們改進工作，提高績效。

最後、績效考覈難以有效執行。

目前公司績效考覈採用的方式是由人力資源牽頭來實施考覈，部門參與人員少，人力資源部門人員少，基本一人來完成全公司績效考覈，對員工或企業的實際工作了解不夠全面。建議：實行全方位、多角度績效評估。

績效考覈需要人力資源部牽頭，各部門協助依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考評成績。通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。對於部門人員短缺，建議公司按照標準積極招聘新員工，培訓、提升老員工，保證各項工作順利開展，不要爲控制一時人力資源成本，而延誤公司發展進度，特別是市場風險日益增大、政府調控力度建大的現階段，時間就是房企生存的關鍵。

員工績效改進建議篇2

績效管理是國貿公司內部管理工作的重要環節，是控制成本的關鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本着“邊摸索，邊完善”的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考覈、崗位考覈，績效管理體系已初具規模，並且已取得了一定了階段性成果，具體體現在：

1、公司領導高度重視，總經理、分管副總牽頭把關，各部門負責人嚴格執行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、崗位考覈評分以個人業績申報、部門內部打分、領導上級打分相結合的綜合考覈方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考覈結果，保證了績效考覈的公平、公正原則。

然而績效管理工作現仍處於持續改進和不斷完善階段，本人現根據公司績效管理工作的現狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進建議。

一、國貿公司績效考覈存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善。

在實際工作中，國貿公司各部門或大多數員工只關注績效考覈大多數員工只關注績效考覈最終的分數或等級，只實施了“工作計劃——績效考覈”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“計劃—監督—評價—改進”這樣一種良性的PDCA循環。績效管理中最爲重要的

內容是管理者通過績效管理過程來不斷髮現問題、解決問題、改進工作。一個規範的績效考覈和管理過程是從工作週期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作週期結束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標。

2 、績效管理評估系統不健全。

績效考覈評估後，員工對績效考覈存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考覈的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今後的績效考覈千篇一律，對績效考覈存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。

3、員工對崗位考覈認識不清。

在國貿公司，大多數員工的印象中崗位考覈就等於績效管理，崗位考覈就等於績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因爲大家來上班，就是爲了養家餬口。但是績效管理在公司裏就淪爲獎金的`工具，這種誤解使崗位考覈失去了激勵的作用。而員工對自己在崗位考覈中的角色沒有認識，覺得崗位考覈就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效管理中只起到組織協調、收集彙總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔着給下屬制定工作計劃、進行工作輔導、評估績效結果的重要責任。

二、針對公司績效管理現狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導和績效考評面談。

績效面談是現在績效管理工作中的重要環節，定期進行績效面談可以實現公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對於各個階段工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。

在績效管理活動的過程中，主管可以根據下屬不同階段上的實際表現，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題進行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及工作表現和工作業績等方面進行全面的回顧、總結和評估。有效的進行過程控制、並總結經驗教訓，並制定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的採用單項勸導式的面談，即由上級單方面通過對員工現實工作行爲和表現剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯誤無效的及如何改進。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議採用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進措施，然後主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並作出總結，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，並可以迅速抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，並在此基礎上幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。