競爭力分析模型

本文已影響2.91W人

競爭力分析模型，在職場上難免遇到很多的坎坷，想要努力向上爬就要做好萬全的準備，學會與不同的人交往是職場的必修課，要積極保持人際關係，學會競爭力分析模型，職場達人非你莫屬！

競爭力分析模型1

羅斯查爾德競爭對手分析模型

羅斯查爾德（Rothschild）現在比較常用的競爭對手分析模型，其是在 1979年設計的分析框架。他把必要的信息分成五個相互獨立的部分，分別用來評估競爭對手的創意和設計能力、生產能力、市場能力、財務能力和管理能力，各項競爭對手能力下又包含具體核心的內容。具體內容詳見下圖競爭對手的競爭力分析模型。

A、創新和設計能力

1、技術資源a. 技術理念b. 專利和版權c. 技術複雜性d. 技術一體化

2、人力資源a. 核心人物和技能b. 外部技術羣體的使用

3、研發資金a. 研發投入總額b. 佔銷售額的百分比c. 整個時間範圍內的一致性d. 內部集中e. 政府扶持

4、技術性策略a. 技術專業化b. 技術能力c. 資源能力d. 時效性：開始、仿製

5、管理過程a. 全面質量管理或6西格瑪b. 質量屋

B、生產能力

1、實物資源a. 能力b. 廠房（1）大小（2）地理位置（3）使用年限c. 設備（1）自動化（2）維修（3）靈活性d. 工序（1）獨立性（2）靈活性

2、人力資源a. 主要人物和技能b. 工作隊伍（1）技能組合（2）統一 3、供應商a. 質量b. 能力c. 承諾

C、市場能力

1、銷售隊伍a. 技能b. 規模c. 類型d. 地理位置

2、分銷網絡a. 技能、b.類型

3、服務和銷售政策

4、廣告a. 技能、b.類型

5、人力資源a. 主要人物和技能b 人員流動

6、資金a. 總額b. 隨時間變化的一致性c. 佔銷售額的百分比d. 薪酬體系

D、財務能力

1、長期a. 負債/資產比率b. 負債成本

2、短期a. 現金或現金等價物b. 貸款額度c. 負債類型d. 負債成本

3、清算

4、經營回報a. 邊際利潤b. 利潤c. 現金流d. 銷售、資產、營銷支出的回報e. 存貨、應收帳款調整

5、人力資源a. 核心人物和技能b. 人員調整/流動

6、財務評估系統a. 預算b. 預測c. 控制

E、管理能力

1、核心人物a. 企業核心任務制度的目標和優先次序b. 價值c. 薪酬體系

2、決策a. 決策層次b. 決策類型c. 決策速度

3、戰略規劃a. 計劃的類型b. 計劃的重點c. 計劃的時間跨度

4、人員配備a. 員工資歷和人員流動b. 員工經驗c. 職務調動政策

5、組織a. 集中程度b. 職能劃分c. 人員使用情況競爭對手分析模型

除競爭對手分析模型企業還需瞭解的五個方面：

結合上述競爭力分析模型的五個維度對市場競爭進行分析，我們企業必須瞭解競爭者的五個方面的問題:

1)誰是競爭者?

2)它們的戰略是什麼?

3)它們的目標是什麼?

4)它們的優劣勢是什麼?

5)它們的反應模式是什麼?

競爭對手四種反應類型

每個競爭者都有一定的經營理念，某些內在的文化和某些起主導作用的信念，大多數競爭者的反應類型有以下四種：

從容競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈。原因可能是競爭者的資金不足或感覺顧客忠於它；選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應。我們要了解競爭者會在哪些方面作出反應，爲公司提供最爲可行的攻擊類型。

兇狠型競爭者：這類公司向其所擁有的領域發動的進攻都會作出迅速而強烈的反應。

隨機型競爭者：一個競爭者並不表露可預知的反應模式。許多小公司者是隨機型的競爭者，他們的競爭行蹤是捉摸不定的。

競爭力分析模型2

運用7s模型可以從不同的角度來對企業進行系統分析與診斷。

7s——戰略

7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因爲企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。

“硬件”——在模型中，戰略、結構和制度被認爲是企業成功的硬件。

“軟件”——風格、人員、技能和共同的價值觀被認爲是企業成功經營的“軟件”。

麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

戰略：戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，爲求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。

7s——結構

結構。戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關係、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由衆多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是爲戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應。

通用電氣公司，在2O世紀5O年代末期，執行的是簡單的`事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業重新設計了組織結構，採用了戰略經營單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。

7s——制度

制度。企業的發展和戰略實施需要完善的制度作爲保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在診斷中程中，應分析企業是否有完備的制度體系來支撐企業戰略目標的實現。要發現制度上的不配套、不協調，更要洞察是否有背離戰略的制度出現。

3M公司的創新制度：在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司裏的職位和薪酬自然會隨着產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升爲產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成爲產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。

7s——風格與共同的價值觀

風格。 Thomas J、Peters和 Robert H、Waterman者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守着幾項流傳久遠的價值觀。通過分析企業的管理風格及領導風格，是否與企業的核心價值觀及戰略相一致。

共同的價值觀。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和慾望，齊心協力地爲實現企業的戰略目標而努力。這就需要：

-對企業的共同價值觀進行研究，企業的價值觀是否被企業的所有成員都能夠理解、掌握，並用它來指導自己的行動。

-企業上下之間是否達成共識，是否存在理念與行爲的背離。

競爭力分析模型3

五種競爭力模型的方法

1、行業競爭對手

現有公司間的競爭力是五種力量中最強大的。爲了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業中，競爭的核心是價格；在有些行業中，價格競爭很弱，競爭的核心在於產品或服務的特色、新產品革新、質量和耐用度、保修、售後服務、品牌形象。

2、新進入者

一個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源，希望在市場上佔有一席之地。對於特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現有廠商對其作出的反應。