企業價值創造的三種途徑

企業價值創造的三種途徑，現在這個社會企業的價值是非常重要的，利潤代表企業新創造的財富，利潤越大，越接近企業目標，那麼下面來看看企業價值創造的三種途徑是什麼吧。

企業價值創造的三種途徑1

一、利潤最大化

這種觀點認爲：利潤代表企業新創造的財富，利潤越多，越接近企業目標。以利潤最大化爲目標，能夠促使企業講求經濟覈算，改進技本，加強管理，提高勞動效率，降低成本，關心市場，提高產品質量，開發新產品。

但以利潤最大化爲目標也存在一些問題：比如它未考慮利潤的時間價值；未考慮所獲取利潤和資本沒入量的關係；未考慮所獲利潤承擔風險的大小。因此，片面追求利潤最大化，可導致企業各種短期行爲，同時還會引起企業因不能科學計量風險因素，導致決策失誤的不良影響。

二、股東財富最大化

也稱企業價值最大化。即通過企業的合理經營，採用最優的財務政策，在權衡資金的時間價值和風險價值報酬的前提下，使企業的總價值達到最大，進而使股東財富達到最大。財富最大化不僅考慮了取得收益的時間，而且考慮了收益與風險的關係、避免了企業由於盲目追求利潤而造成的行爲短期化，具有極大的綜合性，可以讓企業更全面地經營決策。但是，在中國現有條件下，財富最大化存在着不可避免的局用性：

〈一〉我國大多數企業還不是股份制企業，而且目前的股份制企業多爲國家控股企業，在整個國家經濟中佔的比例不大，不足以代表我國企業的整體特徵，也還沒有形成具有普遍意義的股東概念

〈二〉缺乏一個能合理衡量企業股價的機制和市場。當前我國證券市場還不規範，市場非理性的投資遠遠超過理性投資，股價波動劇烈、較多地偏離了企業的真實價值；

〈三〉由於企業投資者很少能參與企業的直接管理。當作爲財務管理主體的企業與投資者目標不一致時，企業的財務管理就會傾向於企業本身，背離股東財富最大化目標；

〈四〉只強調股東財富最大化，勢必與其他利益主體如債權人、政用機構、內部職工等的期望值發生矛盾。

三、每股效益最大化

這種觀點認爲：應當把企業的利潤和股東投入資本聯繫起來考慮，用各股收益來概括企業的財務目標。這種觀點的缺點：一是沒有考慮到目前收益和長期收益的關係；二是沒有反映收益的風險。

總之，以上三種目標與我國現階市場經濟發展的現實不相適應。因此，財務狀況最優化則是我國企業財務管理目標的現實選擇。

評價本企業財務狀況和經營成果的財務指標包括：流動比率、速動比率、應收賬款週轉率、存貨週轉率、資產負債率、資本金利潤率、營業收入利稅率、成本費用利潤等。財務狀況最優化是從企業的盈利能力、償債能力、營運能力和發展償債能力幾個方面綜合體現的。

財務狀況具體化爲：盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力，從而使財務管理活動的目標變得可以計量：可以用銷售利潤率、成本費用利潤率、資金利潤率來衡量企業的營利能力；可以用流動比率、速動比率、資產負債率等指標來反映企業的償債能力；用存貨週轉率、應收賬款週轉率、全部資金週轉率等來衡量企業的營運能力；用產值增長率、利潤增長率、銷售增長率等指標來體現企業的發展能力。

這些指標可以很容易從企業提供的財務報表中獲取。將財務狀況最優化作爲我國企業財務管理的目標。不僅克服了利潤最大化目標和每股收益最優化目標的不足，也比股東財富最大化目標更接近我國國情，體現了財務管理活動的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企業提高經濟效益的總目標。可見，將財務狀況最優化作爲我國企業財務管理目標是具有一定的可行性和現實性的。

企業價值創造的三種途徑2

1、創造戰略協同

無論在多元控股還是單一經營產業集團，集團公司都可以通過創造分子公司之間協同效應來實現價值增值：首先母公司可以通過業務的關、停、並、轉、投等戰略重組手段，促使分子公司之間在業務上形成相互支持態勢。這種相互支持不僅僅體現在多元控股集團打造“端到端”的產業鏈，即使在單一經營的產業集團也可以促使分子公司之間形成規模化協同效應，例如合理利用資產促使邊際成本降低等等；

其次集團公司還可以通過戰略質詢、經營計劃財務預算、內部交易價格干預、統一協調外部利益相關方等多種管控手段促使分子公司統一戰略行動，避免分子公司之間產生無序的內部競爭；再次對分子公司戰略資源實施關聯性管理，創造資源的組合共享，共同抵禦經營風險，實現集團戰略利益最大化。

2、挖掘經營潛力

集團母公司可以運用戰略質詢、經營計劃財務預算、人員外派、業績評估、集中採購研發、管理標準制定等管控手段，充分挖掘分子公司單獨經營時無法實現的經濟潛力。例如多元控股集團可以通過設計子公司的盈利模式、經營計劃與財務預算、業績評估、重大戰略決策審批等手段，促使分子公司不斷加壓以實現更好的業績目標，防止子公司的價值毀損；在單一經營的產業集團，還可以通過人員外派、建立統一的運營管理標準提高業務板塊運營效率；同時集團公司也可以通過集中運作某些運營職能（如集中戰略物資採購）等多種手段，有效的引導並影響外部戰略利益相關方，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。

3、提升運營管理

集團企業可以組織分子公司開展運營與管理變革，甚至集中運作部分管理職能等方法來改進分子公司運營與管理，促使分子公司提升自身的戰略執行力：例如集團統一組織分子公司開展人力資源管理體系建設，或爲分子公司人力資源管理水平提升提供專業技術支持；

集團總部可以成立統一的集中結算中心，設計集團財務管控體系以達到規範財務管理的目的；集團企業總部還可以集中研發資源開展戰略預研，爲分子公司提供研發技術支持以提升集團整體的研發能力與管理水平等等。

企業價值創造的三種途徑3

人在職場如何創造財富

第一種、升職不加薪

升職加薪，在職場似乎就和生活中的欠債還錢一樣，成爲每個職場人的`信條。職場人夜以繼日地辛苦工作，只爲有朝一日能夠升職加薪。但畢竟高等的職位總是有限，再者往往即便有，也有不少人都看着，可謂是僧多肉少。

但是否有人嘗試過先升職不加薪呢？看到這裏，一定會有人嗤之以鼻，認爲幹着高崗位的活，擔着更多責任，但卻拿着低崗位的錢，就是剝削，就是把自己當韭菜。但你是否想過，如果你是老闆，有一個能爲你多創造價值，多操心，卻不加薪水的人，你願不願意給他機會？

當你真正有了高等崗位的能力，創造了價值，即便老闆到最後也沒給你漲薪水，或是依然沒有空缺，但你的簡歷是不是已經豐富了，你的能力是不是也已經達到了。那麼到時間，你有了更多的選擇，而不是老闆。

第二種、跳槽

跳槽也是較爲常見的一種漲薪方式。但實際上，跳槽分爲兩種情況。第一種情況是跳槽到其他公司，做和上家公司一樣的工作。這種情況可能對個人而言相對輕鬆，但是會有天花板。有些行業，最多跳兩次，也基本上就拿到行業的天花板的薪水了。

而另一種，則是跨行業跳槽。這種在開始的時候可能薪水與之前公司發的薪水相差不多，但這個行業的起薪門檻就比較高，而且天花板也很高。比如之前你已經在一個行業做到20K每個月的水平，但你即將跳槽的這個行業一般員工起薪基本都在25K每個月。當然，跨行業的跳槽，對個人而言需要付出更多的努力來適應行業的需要。

第三種、轉崗

轉崗和跳槽有些類似，不同點在於一個是在同一個公司，一個是在不同公司。但漲薪的原理與跳槽類似。如果你能從公司的行政崗轉到銷售崗或技術崗，自然，這個崗位的起薪就比行政崗位的中層人員要高。但，同樣轉崗的人也要付出一些辛勞。需要學習新崗位必要的知識，具備新崗位所要求的能力。還要調整好自己的心態，畢竟也有失敗的概率。但相比跳槽而言，至少身邊的同事和管理團隊都還是那一撥人，適應起來也相對較快。

第四種、增加職業籌碼

這種情況相對比較常見。多數公司和企業都會在不同的崗位設定一些要求，特別是一些有資質要求的行業。公司有配套的獎勵政策，如果個人能夠考下企業要求的資格證書，工資每個月會增加一定的比例。還有一種情況是個人在公司的業務方面發揮了較大的作用。

比如與公司對接的客戶有着密切的聯繫。客戶對此人的認可度也較高。那麼，此人也順理成章地會成爲此項目的主要負責人，自然在薪金和待遇方面，也就有了和老闆討論的資本。

第五種、同崗位提升級別

這種情況有別於升職。有些企業在同一崗位，薪水有着不同的水平。即有着同工不同酬的情況。同樣幹一個技術工人，有人可能拿5K，可能也有人拿8K、。這種情況多數是企業爲了招到人，在不同的招牌週期內所使用的工資調節的彈性。如果有人剛好在缺人的時候加入，往往有可能拿較高等級的工資。如果你的工資等級相對較低，也可在企業急缺人的週期內，嘗試向企業提出提升工資等級的要求。大概率能夠成行。