論文供應鏈資料分析
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論文供應鏈資料分析,越來越多的企業採用資料分析來應對供應鏈中斷,並加強供應鏈管理(SCM),目前有幾項重大中斷正在影響供應鏈。以下分享論文供應鏈資料分析,一起來看看。
論文供應鏈資料分析1
資料探勘技術在供應鏈精細化管理中的應論文
摘 要:對企業大量的歷史資料,採用SQL Serve的OLAP技術,建立了供應鏈資料的挖掘模型,對現庫存結構、呆廢賬和供應週期進行了分析,找出了存在問題,提出了相應的解決方法;對現系統提出了二次開發具體目標。
關鍵詞:資料探勘 精細化 大物流 供應鏈
一、前言
生產管理資訊系統執行5年來,形成了了大量的歷史資料,如生產主計劃、備件計劃、供應商、供貨資訊、質檢資訊和入庫、領用資訊等。
但該系統只是一個頂層資料逐級向下單向透明、注重出入庫管理的平臺,豐富的歷史資料只是偶爾備查,沒有把已有龐大的資料轉化為知識,從全域性上輔助企業決策,使公司在計算機軟硬體的開發、維護上的巨大投資,只在區域性管理上取得了改進,總體成效並不顯著。
本文以半成品庫供應鏈為主體,從計劃、採購、外協廠商、質檢等多維度分析供貨週期及庫存的相互關係,以減少冗餘環節,降低供應鏈成本;同時對資訊系統的二次開發提出了具體目標。
二、庫存結構和供應鏈分析
我集團的半成品採購,採取多外協廠家的定點生產、每年對價格招標、每月下達採購數量的策略,由外協廠家按照我方提供的設計圖紙生產,需要開模或使用專業機具加工,更換廠家有一定的難度。做好供應商的考核和選取,對保質按時完成生產,就顯得尤為關鍵。
我用半成品的相關歷史資料,按照關係型資料庫第三正規化,建立雪花形資料倉庫,在其邏輯結構中,將資料表劃分為儲存實際資料的事實表;以及儲存測評指標的維度表,如供應鏈上的採購、質檢、結賬週期、質量符合度等。
2.1 資料準備
以系統後臺採用的sql server 2005資料庫中自帶程式Business Intelligence Development Studio為挖掘工具。資料準備如下:獲取和供應鏈相關的完整歷史資料,從2013年2月到2015年3月的基本資訊:批量、計劃數、廠家。
下達日期、返回數量和日期、質檢完成日期和合格數量,點收入庫數量和日期,以及非結構化的返回日期要求等資料。剔除了試製新品等異常資料;建立了相應的維度資料庫,轉換所有的日期為考核的維度,以精確分析供應鏈週期。
2.2 資料探勘結果和分析
庫存分析:平均月入庫為1373萬,出庫為1399萬,庫存金額平均為802萬,比原庫存下降400萬以上,比例為34%,逐步消化了存貨,有效地降低了半成品庫存。
呆廢賬分析:我們重點對三年(74萬元)及五年以上(24萬元)無動態的呆賬進行了分析,其產生的原因如下:
(1)BOM表中已經不存在此類備件。
(2)產品設計發生了變更。
(3)對應的產品已經淘汰停產。
(4)配套的產品僅在部分支線上使用,存量過多、過久。
(5)訂單變更、採購的半成品不配套,部分出現冗餘。針對以上原因,我們提出如下解決方法:
(1)全面清理此類半成品,做好外觀和質量檢測,不符合要求的申請報廢。
(2)儘可能替換使用、降級使用。
(3)按材質、規格制定改制表,按需對半成品改制,減少呆廢料。
(4)除少量必須備件外,多餘部分調撥給可能生產此類產品的`子分公司待用。
供貨期分析:期間平均供貨總週期為19.55天;其中外協廠家生產期14.13天,到公司後質檢期3.27天,入庫2.15天,供貨後到發票開具23.73天。在提前期為半個月的採購模式下,資料表明大部分半成品在每月初就基本入庫,佔用了大量庫房,並在當月末轉化為財務付款壓力。
針對外協廠家大多位於省外,重點分析了供應商區域、數量、重量、採購品種和供貨週期的關係,對鍛鑄件類產品的挖掘結果分析如下:
(1)為減輕庫房壓力,本省市的外協廠家按需分批次組織運送,期供貨週期和質檢週期存在人為失真。
(2)外省市供貨週期和區域距離成正比。
(3)供貨週期與採購的數量和重量無關,表明生產能力和運力現階段充沛。
(4)質檢週期短的供貨商,其一次到貨率和合格率較高。
三、供應鏈管理新模式
基於供應週期分析結論1,我們可以把所有的外協廠商作為外圍庫房,按大資料模式下的機器學習法,自動計算不同外協廠家、不同半成品的提前期,藉助第三方物流,由生產流水線上主導產品的需求,決定其配送日期;包裝用數量就近選擇廠家,第三方質檢合格後,直接發到施工現場。
為實現此設想,資訊系統必須互聯互通、資訊共享,實時採集需求和獲取外協廠商的生產、庫存情況,建設一條敏捷的供應鏈。系統可做如下改進:
(1)對供應商做出科學考核評價:資質;產品質量(尺寸、外觀、表面的目視檢查合格率;化學成分等合格率;力學效能引數、內部的超聲無損檢測缺陷值等)、退貨率,降級接收率、及時完成率、交貨緊迫性、變更配合度、售後服務等指標進行動態考核。按指標得分高低對外協廠家優勝劣汰,在任務分配時優先向優秀供應商傾斜。
(2)拉伸供應鏈,把各生產部門、庫房、供應商作為一個整體,對內實現資料的全透明,共享主計劃、車間旬計劃、採購計劃,做好內部關鍵工序的報工和外協廠商的資料採集,使相關人員能從資料流中自動獲取到所需資料,實時監控所需半成品,及時協調相關生產;在任務繁重時,對外適度開放採購資訊,有利於外協廠家安排生產。
(3)領用定額只獲取BOM表中的組裝數量,包裝用備件可由外協廠商直髮施工現場。
(4)多粒度獲取半成品需求,多層次規劃生產。在銷售部門取得合同後,按照交貨期彙總其總量,和外協單位的產能對比,做好生產分配和預測;按旬計劃彙總需求,精準組織半成品的到貨時間。
四、結論
建立資料透明的資訊系統,充分利用挖掘資料技術,動態獲取需求和產能,藉助第三方物流,可以精準地滿足生產和施工需求,同時優化控制庫存結構,可以減少庫存量,降低對流動資金和庫房的佔用。在實際應用中,還需要發揮人的主觀能動性,按實際情況調整採集資訊量和透明度,提升供應鏈管理水平。
參考文獻:
[1]王桂從,姜兆亮,李兆前.協同供應下的庫存控制及供應商選擇[J].現代製造工程,2007(11).
[2]王晶,唐玲,張在曉.供應商共享POS資訊時的資訊挖掘策略與方法[J].工業工程,2008(07).
論文供應鏈資料分析2
大資料分析對供應鏈有什麼影響
如今,從物流到客戶偏好的各種資料的持續增長正在迅速改變企業的經營方式,並突出了對加強資料管理和分析的強烈需求。大資料分析(指大型和複雜的資料集)的好處是顯而易見的:大資料可以完全改變組織的工作方式,在效率、成本、可見性和客戶滿意度方面產生巨大差異。
大資料來源廣泛:
-如今的技術和社交平臺允許企業以評級、評論和部落格評論的形式獲得直接的客戶反饋。
-來自行動通訊、社交平臺和電子商務的資料正在與來自企業系統的資料整合。
-隨著物聯網和機器對機器通訊的引入,製造業正在從基於事件的計劃轉變為實時感測。
-不斷髮展的感測器技術可提供實時裝置和產品狀況資料,從而實現自動維護和過程調整。
資料在數量上、種類上和速度上都有所增長,如果以正確的方式加以利用,可以帶來巨大的價值。
研究顯示,企業已經在推動整個企業供應鏈的生產力,但在供應鏈功能中使用大資料分析在全球企業中並不普遍或協調得很好。受益於大資料分析的公司有三個共同點:它們擁有強大的企業級分析戰略,它們將大資料分析嵌入供應鏈運營,它們擁有合適的人才庫,能夠從大資料中產生可操作的見解。
有必要僱用、培訓和扶持能夠幫助企業從大資料分析中受益的領導者。從人力資本的角度來看,大多數公司的定位尚不足以接受數字化供應鏈轉型。我們分析了各行各業的50多位高階供應鏈高管的個人資料,以瞭解他們在供應鏈數字化方面的定位。在涉及所謂的“數字防備連續性”方面,各行各業的公司中絕大多數高管都普遍缺乏。
調研機構採訪了各行各業的商界領袖,以探討當今日益數字化的世界對首席供應鏈官的角色以及供應鏈領導者與高階管理人員中其他高管人員之間互動的影響。通過這些訪談,我們發現了供應鏈領導者應具備的四個關鍵特徵,以便能夠從大資料分析中獲得收益:
1、對資料和系統技術有深刻的瞭解。當今的企業可以通過資料分析和通過數字方式收集資料來深入瞭解客戶行為。儘管不需要首席供應鏈官成為資訊科技(IT)專家,但他們應該對資料收集、技術和分析有足夠的瞭解,以引導對話併為高階領導者及其供應鏈團隊提供數字化願景。
供應鏈領導者應認識到如何實施和利用相關平臺和流程以及資料來自何處,並應表現出對來自各種渠道的資料範圍和規模的紮實理解。重要的是,領導者必須準備好對資料採取明智的行動。
2、具有影響力的協作方法。如果首席供應鏈官在孤島工作,將無法從大資料分析中獲得收益。在內部,供應鏈領導者必須能夠與首席技術官進行溝通和協作,以幫助確定適合組織的技術和政策;
與首席資料官一起了解如何最佳地捕獲和使用資料;與首席營銷官一起,評估供應鏈如何能夠更專注於客戶和需求驅動,並與執行長具體溝通更廣泛的創造價值的機會。最終,供應鏈執行官將需要能夠與內部利益相關者和外部供應商建立橋樑。
3、跨職能經驗。如今的供應鏈管理人員具有跨部門的'經驗,並且能夠理解和與來自多個業務部門的人員進行交流。重要的是,首席供應鏈官員還必須具有銷售、財務或技術方面的知識。
4、發展新技能和培訓他人的能力。當今的首席供應鏈官必須緊跟最新技術,以確保組織適當地吸收數字技能和分析人才。企業犯的最大錯誤之一是在沒有適當準備組織的情況下實施大資料分析專案。建立內部計劃以確保在整個供應鏈中採用技能至關重要。
要從整個供應鏈或整個組織的大資料分析中獲取所有好處,不僅需要技術和IT。從執行長和執行委員會開始,企業必須準備好支援一種全新的思維方式,培養一種對創新和技術開放的文化,並願意挑戰關於供應鏈管理方式的慣例。
大資料分析對供應鏈有什麼影響、中琛魔方大資料分析平臺表示由於供應網路上數十億的連線裝置提供關於服務需求、位置和庫存分佈的實時資訊,甚至實現預期的需求,理解和接受大資料的執行領導層、數字顛覆和這些趨勢的人力資本方面對未來企業的優勢至關重要。
論文供應鏈資料分析3
供應鏈案例分析的方法
一、供應鏈案例的型別
供應鏈案例可以是從原材料供應一直到最終產品送到終端使用者手中的整個供應鏈的案例,也可以是隻涉及供應鏈一個環節或只關注於單一的物流活動的案例。無論哪一種案例,在分析時都應該從供應鏈整體的角度進行,要考慮單一環節的變化對供應鏈中其他環節產生的影響。
二、供應鏈案例分析的目標
提高客戶服務水平和降低總的運作成本是供應鏈管理的兩大目標,在案例分析時,必須牢記這兩大目標。
三、供應鏈案例分析的方法
供應鏈案例分析可分為這樣幾步進行:
第一,分析供應鏈現狀。
首先分析供應鏈的結構,在分析時可繪製一個從原材料或零配件供應的起點開始,通過生產製造環節和分銷配送環節,直到終端使用者手中的貨物流動示意圖,示意圖目的是為了描述供應鏈中各固定節點(如工廠、倉庫)的結構和貨物在這些節點之間的流動模式。即貨物流。
然後分析支撐貨物移動的資訊流和資訊系統,包括訂單資訊處理、需求預測資訊、管理資訊和計算機系統。其次對現行的供應鏈績效進行分析,這對改進措施的提出是非常有效的,績效分析可包括供應鏈的總體績效、供應鏈的相對績效和單項物流功能的績效。
第二,在現狀分析的基礎上找出問題。
這常常是案例分析最困難的也是最重要的一步。因為如果無法正確地鑑別出主要問題,也就無法作出正確的選擇。在分析時要注意症狀與原因的區分,通常在分析時症狀是比較容易明確的。
例如,經理可能認為倉儲能力短缺是一個問題,實際上,這可能僅僅是一個症狀,造成的原因可能是庫存管理不良或生產安排不合理而使得庫存的大大超過了實際需求。因此在分析時,必須找到真正造成問題的原因。
第三,設想並提出解決問題方案
解決方案的提出是和現狀分析緊密聯絡在一起的,一個好的現狀分析能夠對主要問題進行清晰的確定,從而指出正確的解決問題或行動路線。提出解決問題方案時通常可從三個層面上考慮:具體功能部門層面;公司層面,在公司內實行跨部門的改革;供應鏈層面,同一供應鏈上的公司間相互配合上進行改革。
最後對提出的方案應當做全面的說明。
以上是對分析供應鏈問題提供一個思考分析的框架,這不是一個應用於所有供應鏈問題的萬能方法,而是列出了在分析問題時可考慮的因素,案例分析時應根據實際問題確定相關的研究因素。
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