管理控制模式有哪些

管理控制模式有哪些，在職場生涯中，每一個企業的管理模式都不一樣，不同的企業管理的模式也是有所不同的，帶來的效果也是不一樣，下面小編整理了管理控制模式有哪些。

管理控制模式有哪些1

溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作爲企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。

可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味爲形式的經濟利益的規範化回報方式。

隨機化管理模式

在現實中具體表現爲兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作爲一種隨機化管理，就是因爲有些民營企業的創業者很獨裁。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。

可見，這種管理模式要麼是表現爲民營企業中的獨裁管理，要麼是表現爲國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因爲這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。

制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式爲基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。爲什麼這樣講呢牽因爲制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。

甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的.處理，“淡化”一下規則，因爲制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。

系統化管理模式

企業的系統化標準化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。這樣的好處是有利於企業的快速擴展，因爲在你用這一套系統打造完一個企業管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的複製，就這降低了擴展的難度。這就是企業組織系統最大可利用性。

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1、分權管理

分權就是轉交責任，一個上級不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的範圍，同時也承擔一部分責任，提高下級的工作意願和工作效率。因爲參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。

2、漫步管理

漫步管理的意思是：（尤其是）最高領導不埋頭在辦公室裏而儘可能經常地讓下屬看見他——就像“漫步”那樣在企業轉悠。企業領導從第一手（直接從職工那裏）獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裏卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。

3、結果管理

上級把要得到的結果放在管理工作的中心。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意願和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。

4、目標管理

上級給出一個下屬要達到的目標。例如：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的（下級）目標——提高產品銷售。上級則有規律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意願和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。

分類

1、傳統/等級模式側重於組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在於提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。

2、在系統模式下，管理的側重點轉向於注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。

3、人本主義管理模式則強調以人爲中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在於使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。

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（一）運營控制型

1、管控的主要內容和特點採用此種管控模式的集團，其總部作爲經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。對下屬單位的源進行集中控制和管理。總部從戰略規劃制定到生產經營活動或具體業務的執行幾乎什麼都管。統一戰略規劃、統一採購、統一分配、統一銷售、統一調度、統一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團總部高度集權。

2、總部的職能和規模由於集團的各種職能管理非常深入，爲了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述爲“上是頭腦，下是手腳”。

3、標杆企業這種模式比較適用於各下屬單位中業務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企業集團，比如我國的華電集團、兗礦集團、首鋼集團，1984年以前的IBM公司採用的就是這種管控模式。

（二）財務控制型

1、管控的主要內容和特點採用財務控制型管控模式的集團，其總部作爲投資決策中心，以追求資本價值最大化爲目標，管理方式以財務指標考覈、控制爲主。主要特點是母公司將注意力集中於財務管理和領導的功能。下屬單位每年都會被給定各自的財務目標，母公司關注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，對子公司的生產經營不予過問，只是評價財務業績表現。在該種模式下，集團總部高度分權。

2、總部的職能和規模集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。由於總部主要負責資產或資本運作，因此總部規模較小，也不向下屬單位提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員。這種管控模式被形象地表述爲“有頭腦，沒有手腳”。

3、標杆企業在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位行業或業務相關性可以很小。如經營多項業務和遍佈多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運作性企業財團通常採取此種模式。

（三）戰略控制型

1、管控的主要內容和特點採用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作爲戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育爲目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。

2、總部的職能和規模集團總部主要負責整體的戰略規劃、財務和資產運營。總部規模並不大，主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等。這種模式可以形象地表述爲“上有頭腦，下也有頭腦”。

3、標杆企業目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式，典型的企業如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。