管理七大要素

管理七大要素，企業管理有利於提高企業員工的素質,企業的管理制度一定程度上有利於員工整體素質的提高,更加有利於企業的長遠發展。今天小編就來和你講管理七大要素是什麼。

管理七大要素1

人員管理

以人爲本、人爲核心，因爲所有的工作都是靠人來完成

1、定期培訓教育。培訓內容包括工作技能、生產理念不斷滿足企業需要和行業發展

2、人性化管理。每個人都有其個性特點，要人盡其才

3、制度化管理。爲了保證公平、公正、公開有必須靠制度來約束個體

設備管理

生產中設備的是否正常運作，都是影響生產進度和產品質量的一個重要因素。

1、使用。設備標準操作規範的有效執行

2、維護和保養。可以有效減少設備的故障，提高生產效率，延長設備使用壽命

3、維修。

物料管理

工業產品的生產，一般都有多種物料由幾個部門同時運作，任何一個環節運作的是否良好都能夠影響到整體。

1、物料的倉儲。每種物料都有其特性，是否能夠按照標準要求去儲存

2、物料的進出。是否有清晰的記錄能夠反映物料的所有流向

3、物料的損耗。物料產成品是否能夠控制在一個合理的範圍

法則管理

法則包括整個體系、程序文件、管理制度、記錄表格，這些是保證有效執行生產的手段和證據。國家提倡依法治國，企業也如此。

1、有效運行管理體系。如食品行業的ISO22000、HACCP等體系

2、熟練運用各種辦公軟件，信手拈來。word、excel、PPT等

3、編制各種文件記錄。實際應用於生產

環境管理

某些產品對環境的要求很高（例：食品、藥品類），必須確定和管理爲達到產品符合要求所需的工作環環境，同時環境也會影響產品的質量。

1、清洗。必須明確提出清洗的頻率、清洗的標準、執行人和審覈人

2、消毒。用什麼的消毒劑去消毒、消毒液的濃度、執行人、審覈人

素養

素養也是日本人提出5S管理中的一環，人無完人尋找差距追求進步從小事做起，力求使每位員工都養成事事“講究”的習慣，從而達到提高整體工作質量的目的。

1、反思自己工作的不足之處

2、努力學習一些先進的管理理念和管理方法

3、接受行業最新動態

管理七大要素2

工程管理要素

一、堅強的領導核心

作爲一個項目部，項目經理理所當然地居於管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協調能力，甚至人格魅力都是極爲重要的。一個項目的成敗，可以說項目經理起到了決定性作用，因爲他是統領項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領導者，能在千頭萬緒中抓住要害，關注重點，又能對下充分授權，抓大放小。

一個項目僅有強悍的項目經理是不夠的，做爲項目班子核心的項目總工、生產經理、合約經理和安全總監如同左膀右臂，缺一不可。他們分管着技術、質量、進度、成本、合約及安全等方面，組成了項目管理的全部要素，這幾方面互爲制約又相輔相成。因此，將項目班子成員緊密團結在項目經理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互爲支持。項目班子既要講民主，大事一起商量，開誠佈公，不獨斷，不專行；同時，也要講集中，在充分調查事實、協調各方意見的情況下，進行意見的統一。在形成一致的意見後，無論對內、對外都應政令一致，步調統一。如此，組成一個堅強的項目管理班子，其效率、執行力都將事半功倍，是成功的項目管理的關鍵要素。

二、成功的團隊建設

一個項目部管理人員多則上百人，少則數十人，共同組成一個項目管理團隊。作爲施工單位的建設者，經常轉戰大江南北、居無定所，正如“鐵打的營盤流水的兵”，這樣的項目管理團隊是有其特殊性的。項目管理部，實際上是一個臨時機構，它隨着項目的開工而成立，隨着項目的完工而解散，中間不斷有人抽調而走，也有補充進來，人際關係的變幻、工作內容的更迭時刻都在發生。那麼，這樣的一個團隊，我們如何去打造，如何像李雲龍一樣去塑造“亮劍”精神，不管時空如何變幻，精神常在、鬥志永存？

工程自身的特性註定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅遊、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，提升項目戰鬥力。這些活動，做爲項目領導班子，不但要大力提倡和支持，還應該儘可能地參加，其效果是很明顯的。

三、前瞻的管理策劃

古人云：凡事預則立，不預則廢。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰略性的指導意義。項目管理的內容非常廣泛，如果沒有系統的具有前瞻性的項目管理策劃，遇事論事，必然會處處受制、造成盲目行事。“項目不是在結束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項目管理策劃的重要性。

項目管理策劃應該在項目成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構、項目經理授權、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、 物資採購方案、施工機械及監測設備配置方案、辦公設備配置計劃、現場臨建方案、臨水臨電方案、總平面佈置計劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。項目管理策劃由項目部配合總部機構聯合編制，應切合實際，科學合理，具有可操作性。策劃經內部審批後，進行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。

四、嚴格的制度考覈

項目最有效的管理仍然是制度，建立系統的管理制度並嚴格執行，是整個項目管理體系運行的保障。這裏的制度，含義廣泛，不僅包括對項目內部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考覈制度及內部工作流程等，還包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考覈辦法，比如對工期，在確定各節點目標時，應與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節點考覈，並及時兌現。同時，還應建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。

大多數企業都制定有各項項目管理制度，但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點，在制訂各項制度時應結合自身情況予以調整，甚至很多制度需重新或自創制定。制度的制定必須要可執行，我們時常發現很多目標的約定過高，一開始就料定難以完成，可是迫於某種壓力仍然簽訂，最後無法完成，難以執行處罰，破壞了制度的嚴肅性。

五、謹慎的分包選擇

我們常說“成也勞務，敗也勞務”，可見，分包選擇非常重要。國內建築市場經過近三十年的高速發展，特別是這些年擴大內需政策促成了建築市場的極大繁榮，造就了一大批有實力的專業分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍，吸收了大量的農村剩餘勞動力，主管部門也逐步進行了規範管理，大量勞務公司得以成立。但是，不可否認，這些分包多爲個體行爲，“掛羊頭賣狗肉”的空殼現象居多。勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務的執行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就採取迴避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。

因此，大多數公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨着公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的.需要，出現了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質量等方面的管理造成不良影響。爲此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由於對新隊伍瞭解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不幹，直接導致總承包商不敢大膽使用，成爲目前不少建築企業遇到的兩難問題。

即使如此，培育、壯大長期合作的分包隊伍仍是建築企業發展的必由之路，培育一支關鍵時候拉得出、衝得上、打得勝的分包隊伍是做好項目的保證。這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發放等方面加強管理，以降低管理風險。

六、有力的技術保障

這些年來，國外建築師造型各異的設計紛紛在國內“落地生根”，比如著名的國家大劇院、央視新址、國家體育場、國家游泳館、昆明新機場等。這些設計極爲大膽，均爲異形空間結構，結構複雜，很多技術都是世界上首次採用。

面對這些超大、複雜的結構，強有力的技術保障尤爲重要。比如國家大劇院整個網殼結構的預起拱控制，以確保網殼曲線、弧度等最終符合設計要求；央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構，如何進行預起拱及確保準確合龍的問題；國家體育場大量不規則的異型鋼結構的加工製作和安裝問題；昆明新機場七條巨型鋼綵帶彎扭構件的加工製作及安裝問題等。

這些技術問題大多數都是世界級的，是挑戰也是機遇。項目部必須配備足夠的技術管理人員，由一名經驗豐富、堅毅幹練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細緻的技術工作。同時，也需要藉助國內資深專家的力量，進行廣泛的諮詢、論證和鑑定。除這些引人關注的關鍵技術問題之外，更多的技術問題是零碎、繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等，做爲技術負責人必須時刻關注這些問題，安排合適、勝任的人員，並要有較強的預見性和計劃性，通過技術例會制度進行佈置、落實及檢查，避免意外問題發生，以造成不良影響和不必要的損失。

七、有效的風險控制

不容置疑，當前建築市場特別是公共建築等高端領域的競爭已經到了白熱化程度，不少企業爲了中標獲取合同額、提升企業知名度，被迫接受鉅額墊資、工期嚴重壓縮及大量業主切割分包等條件，採取低價中標等方式求得生存和發展，這些無疑加大了項目管理風險。作爲目前國內普遍存在的客觀形勢，短時間內很難改變，爲此，就必須認真分析項目管理風險，採取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質量風險、安全風險、成本風險及勞務風險等方面。

對於合同風險，主要通過耐心、細緻的合同談判工作儘量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對於每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。

對於工期風險，往往是因爲投標時由業主規定且必須響應招標文件形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經常伴隨着鉅額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內功，確保工程順利推進；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最爲關鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協議，或重新確定業主認可的工期節點目標，以化解工期風險。

對於質量風險，有些業主不切實際地確定過高的質量目標，由於工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應切實抓好工程質量，爭取本應可取得的質量獎項，避免因質量問題在結算時受到制約。同時，也要耐心向業主解釋，取得諒解，同意降低質量獲獎目標。

安全風險是一個較爲嚴峻的問題，很多地區制定了專門針對建築企業因死亡事故要求退出當地建築市場或停止一定時間投標的規定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發生安全事故對於一個項目、一個企業可能都是致命的打擊。因此，加強安全防範、加大安全投入、杜絕死亡事故的發生是規避安全風險的當務之急。

成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規範的業主行爲，加劇了成本風險。針對成本風險，應逐項認真分析，採取切實可行的開源節流方法。對虧損項目，可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇，嚴格控制成本支出。同時，運用設計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。

勞務風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務分包，可有效降低工期、質量及安全管理等帶來的風險。工人工資發放、工傷賠償糾紛等問題，已經成爲近年來社會、政府關注的焦點，必須引起高度重視，應在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發放監控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規則制度和預案，由專人負責日常管理，成立突發事件處理小組，才能較好地控制勞務風險。

當然，一個成功的項目管理，還有其他很多因素促成，並均有其自身的特點。項目管理是一項繁重、艱苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通過廣大工程建設者的不懈努力，不斷總結，相互交流，將項目管理水平推向前進。

管理七大要素3

一、學會自我管理

何謂自我管理？就是首先要學會認真剖析自己，認識自己，明白自己的優勢專長及短板，對自己進行有效的管理。作爲一名管理人員，要善於將自己的工作分爲主動性和應對性工作兩大類。

主動性工作就是那些重要的、有助於完成或達到你所在崗位目標的工作；應對性工作是指在工作過程中出現的一些日常需要處理的事情。

對那些重要的主動性工作我們應花較多的時間和精力去做；對那些緊急不重要的事情可以花少量的時間立即去做；對那些重要但不緊急的事可以花較多的時間慢慢做；對那些既不急也不重要的事可以不做或叫別人去做。總之，要學會將事情分清輕重緩急，學會優先處理。

二、精細化管理

有一句管理名言：精細化管理是企業迎戰危機、追求卓越的利器。豐田汽車從二戰時瀕臨破產的一個企業，雖然藉助朝鮮戰爭美軍的大量訂單得以起死回生，但能發展壯大到目前的規模，陸續打敗美國的福特和通用，成爲世界第一。

靠得就是精細化管理，靠得就是一套完整的質量管理體系，以優質的性能、良好的口碑敲開了世界各地的市場；同樣，豐田目前的大量召回，產品質量出現的許多問題，正如豐田章男所描述的那樣：

企業的管理跟不上規模的擴張，也就是在豐田的有些分公司中精細化管理出現了問題，導致了目前的鉅額損失。針對我們公司目前的現狀，個人認爲以下管理措施在有些部門是可行的：

1、在瞭解本部門的基礎上，對部門的職責進行全面的梳理與分析，列出部門的所有職責和工作任務，分解到具體的員工，而後將每個員工的職責和需要做的工作張貼在每個員工的席位上。

2、將那些日常需要重複性做的工作內容做成“每日必做”、“每週必做”和“每月必做”，用以提醒員工不要疏漏；另外再要求每個員工的桌子上放一個本子，用來記錄那些臨時安排的工作，每做完一項勾去一項，避免遺漏或疏忽。

3、必須保持員工工作環境和桌面的整潔、有序，良好的工作環境能促進人的工作熱情和效率。

三、學會授權

作爲一名管理者，每天都會有很多的事情要處理，比如開會、寫報告、人事管理等。如果每件事都事必躬親，肯定很難做好管理工作或者即使工作做好了也累個半死，哪還有時間精力去發現問題，去思考如何完善管理？

所以，最有效的辦法是學會授權。也就是發現合格的人才，加以必要的培訓，再放到合適的位置上，給予充分的信任和激勵，然後在過程中予以不斷地指導或監控糾偏。

使被授權者充分感受到一種信任與成就感，激發員工的而工作熱情。可能有些人存在一種誤區，那就是發現了合適的人才就應該充分信任他，讓他去自由發揮，我只要結果，不看過程，其實，這種觀點是非常錯誤的。

因爲，雖然我們對有些重要的工作進行了授權並充分信任他人，但最終的結果及責任還是要由我們管理者來承擔。所以充分授權並不是放任不管，而是在不過多幹涉的基礎上適當的檢查和提出糾偏意見，使得不偏離最終的目標，而且非常重要的一點是必須對授權人員進行定期必要的培訓。

四、員工激勵

我們知道，一開始員工最關注的是我的工作能得到多少薪水，而後是有沒有發展前途，最後纔是實現自我價值。統計表明，金錢激勵只能維持三個月，過後，激勵作用就明顯減弱。所以加薪並不能解決所有問題，而對員工的適時肯定、讚美、尊重，往往能起到許多意想不到的效果。

另外，對一些有能力的人，如果老是讓他做一些簡單的重複性的工作，會很快澆滅這些人的工作熱情，反而會連一些簡單的工作都做不好。所以，對這些有能力的人，要經常的給予其挑戰性的工作，激發他們的工作熱情。

通常應該把員工放在那些剛剛適合或稍稍高於他們能力的崗位上，否則員工會沒有任何壓力也會沒有前進動力；另外對一些比較簡單但重複性比較高的崗位，經常需要對員工進行輪崗，以保持工作的一種新鮮感。

總之，當員工取得一些成績的時候，作爲管理人員，一定要及時予以讚美、鼓勵與適當的獎勵，使員工得以充分及時的實現心理價值。另外，要學會站在員工的立場上來替他謀劃未來的發展，使其能預見到努力工作後的美好願景，從而激發員工的創造力和原動力。

五、挖掘員工的聰明才智

在平時的管理中，我們發現很多的管理方式都是自上而下的，缺少一種自下而上的方式。管理人員的精力和發現問題的能力都是有限的，其實作爲一線員工，他們是能清楚地感受到目前存在的管理問題或目前的運作方式需要怎樣的改變。

因此，如果能充分挖掘員工的潛能，讓他把發現的問題提出合理的建議，管理人員取其精華或加以適當修改就可以制定出一套合理的解決問題的方法。

因此，管理人員可以通過提出問題，廣泛徵集員工的意見，對合理化建議被採納的員工予以適當的獎勵，是可以激發員工的潛力的；甚至員工下班以後還在想辦法替管理人員解決問題。

所以，管理人員要善於學會“剝削”員工的價值，使員工主動參與到管理中，從而更有效地管理一個企業或部門。

六、發揚團隊合作精神

在現代管理中，團隊合作被認爲是一個優秀的部門或企業所應該具有的。如果不能發揮員工的團隊合作精神而想管理好一個企業或部門，簡直有些不可思議。

我們可以想象一下，如果許多員工都沒有明確的本部門的具體目標，沒有共同的理念，甚至連這個部門存在的意義是什麼都不知道，各自爲戰甚至互相拆臺，那麼這個企業或部門怎麼可能乘風破浪、直掛雲帆，從而達到管理者設定的目標呢？“

唐僧團隊”是現在管理學中一個比較熱門的議題，也是一個比較成功的管理模式。唐僧師徒四人在西天取經路上儘管遭遇形形色色的妖魔鬼怪、面對太多的權色【誘】惑，但最後他們都能排除干擾，最終到達西天，是因爲師徒四人始終能夠充分發揚團隊合作精神，發揮各自的能力，共同排除干擾，打敗妖怪。當然還有很重要的一點是唐僧這個“總經理”能知人善任，敢於放權。

七、理念爲先

管理工作，理念爲先。要成爲一名成功的管理人員，首先要創造一個先進而明確的理念：即要讓你的團隊明確企業或部門的具體目標，讓大家都有一個共同的理念，從而建立起一個比較完善的企業或部門的文化。

簡而言之，就是我這個企業是做什麼的，怎樣可以更好的完成工作，從而通過有效地配合來達到更高一級部門的總體目標。可以說，理念是戰略，管人理事是戰術。這裏再插一句，唐僧師徒最終能取得成功，還因爲始終有一個強大的理念在支撐着他們，那就是：取得真經，實現人生價值。