供應鏈爲什麼要做數字化轉型

供應鏈爲什麼要做數字化轉型，供應鏈是一整條完整的，面對疫情，復工難題困擾了很多企業，資金鍊、供應鏈、人員安排等一系列問題都逐漸出現。中國發展已經進入了新時代，互聯網的全覆蓋讓人們的生活進入了全新的形式，下面瞭解供應鏈爲什麼要做數字化轉型及相關資料。

供應鏈爲什麼要做數字化轉型1

幾乎所有的行業都在進行數字化轉型，方便了千萬人，解決了“最後一公里”問題的交通行業的網約車，正在顛覆傳統的出租車行業；在銀行業，傳統銀行不得不承受來自金融科技企業巨大挑戰的壓力。如果比較一個通過數據十分先進的企業和一個停留在機械化甚至仍然處於人力密集型層面的企業，很明顯能看出來誰佔據更大的優勢。

零售企業如今面臨變化很大的經營環境，如果不能及時想辦法爲客戶帶來良好的體驗，就不能儘快適應融入供應鏈，有效的系統管理也無法展開實行，就會嚴重對供應鏈的價值產出產生影響。所以在關鍵時期，提高企業的供應鏈精細度顯得尤爲重要。

怎樣進行數字化轉型？

1、在合作共贏的時代，要帶動上下游合作伙伴打通數據信息，這是基礎，建設數字化供應鏈需要獲取供應鏈中不同的數據，不然是無法實現向數字化供應鏈轉型。

2、要設計合理的流程，大數據分析一般是用來改善庫存管理、質量管理、員工管理的，大數據可以將精準的信息反饋給企業，包括計劃生產、訂單量等，讓企業更加迅速地發現自己的缺點，激發企業的動力。

3、要以消費者爲中心，數字化的優勢和目的就是迅速、精準，通過預測和感知消費者的需求，這是數字化轉型的首要問題，首先要大量收集消費者的數據，再具體分析，從而優化產品、產品再分類，就能分配到銷售點了。利用大數據，可以對全球供應鏈實施分析，更加廣泛地瞭解客戶的需求，就能佔據行業巨頭的地位。

供應鏈數字化是現時代發展的趨勢，數字化改革是每一個行業都不可避免的，隨着經濟和科技的迅猛發展，數字信息技術將高度滲透到我們的日常生活，供應鏈數字化轉型之路值得我們期待。

供應鏈爲什麼要做數字化轉型2

一、環境使然，交易、交互智慧化觸發數字化革新

隨着移動互聯網、雲計算、人工智能技術的發展，社會環境變革加速，激發類似零接觸、雲消費、無人自助化、智能自動化等數字化革新需求，在智能環境下，企業要獲得更好的發展機會，就必然要順應時代環境，利用新工具、新技術來實現與社會要素的鏈接，所謂物競天擇，適者生存，這個規則照常適用。

二、技術革新， 數字技術賦能新鏈接新模式發展

技術的發展，尤其是數字技術的發展和完善，提供了數字融通、資源流動、價值共享的技術底層，這就爲企業數字化轉型提供了更多可能和實施基礎，即便不懂得數字化的企業，結合現有的通用的技術手段和工具也能部分實現數字化的轉型，讓企業不至於落伍。

並不是所有企業都有足夠的技術能力和資金實力，所以在進行數字化轉型，對技術要求比較高的時代，有很多通用的技術手段和可賦能化技術機制可以運用到企業的數字化轉型中。

比如互聯網各大廠的數字化賦能系統，雖然是被圈養在他們的生態體系下，但至少企業可以體會到數字化的優勢和效率，並能讓企業在生態圈內活得更有方向和針對性，對供應鏈端的製造企業同樣適用。

三、消費升級：消費意識和行爲升級激發數據價值

中國經濟的快速發展，帶來了消費升級的加速，消費升級帶來消費個性化的變化，個性充分釋放，未來消費者將更願意爲體驗、環境、情感和服務買單；消費升級也讓消費者更加註重精神屬性的消費，基於情緒化內容的構建和商品的打造來更好的滿足情緒化驅動下的消費；

隨着產品豐富度的.提升，消費者對性價比追求更高，直播帶貨，小紅書、拼多多等新型消費模式的興起，也進一步讓企業需要對消費者有深度的瞭解，消費個性化、需求升級、需求挖掘加速數據價值的深耕。

四、發展觀：價值導向觸發企業數字化變革創新

變則通，通則存，當今很多企業主動需求數字化手段突破發展瓶頸和困境，《反脆弱》一書中曾有這樣一句話，“玻璃杯是死的東西，活的東西才喜歡波動性。驗證你是否活着的最好方法就是驗證你是否喜歡變化。請記住，如果不覺得飢餓。

山珍海味也會是味同嚼蠟。如果沒有辛勤付出，得到的結果將毫無意義。同樣的，沒有經歷過傷痛，便不懂得歡樂。沒有經歷過磨難，信念就不會堅固。被剝奪了個人風險，合乎道德的生活滋潤也就沒有了意義。”

當我們接受了這段話的價值觀的時候，我們清楚企業和個人的環境永遠都充滿着挑戰，無論是好的，還是不好的，積極擁抱變化，並順應變化，才能更好的適應這個時代，企業當今的數字化轉型便是企業反脆弱能力的一種體現。

供應鏈爲什麼要做數字化轉型3

數字化時代！快消全渠道供應鏈轉型的重要性

一、信息化 vs 數字化，我們到底搞清楚了沒有？

相信很多朋友是從外地趕過來的，大家能相聚在今天的會場很不容易。

我想先和大家聊一下“數字化”的定義，因爲好多時候，我們會把“數字化”和“信息化”混淆在一起。

我還是拿煙花颱風這個事兒來舉例吧，我作爲公共交通工具的一個用戶，這次來上海開會我的客戶體驗就不太好，我格外焦慮，因爲組委會安排我的發言比較靠前，我覺得我身負重任，一定不能把這個事給耽誤了，所以幾天前就開始關注自己的航班狀態。

我都做到什麼地步了呢，昨天我要求組委會給我訂一張高鐵票作爲備選方案，今天早上我覺得還是不保險，我聯繫了我的一個東航的朋友，他是東航的一位機長，我給他發微信，問他上海天氣怎麼樣，碰巧了，他開的飛機正好是我要坐的那一架，我從早上就開始問他是不是正常起飛了？天氣怎麼樣？能準點嘛？

這個例子，我想說明的問題是什麼呢？我想說，認識一位航空公司的機長，在關鍵時刻，真是值得炫耀的一件事情啊。我還想說，如今我們已經實現了很大程度的信息化，但是在很多場景下，信息流仍然是滯後於物流的，我們仍有很大的提升空間。

好，繼續說颱風，現在咱們鏡頭切換一下，切到氣象局，氣象局的大屏幕上，投射着各種通過衛星，監測到的颱風的動向，可能包括風力，風向，風速這些要素。

然後通過一系列人工或自動傳導的方式記錄在系統裏，這個大屏上有很多關鍵信息，是氣象局最最關心的內容，然後坐在電腦屏幕前的工作人員，看到這些核心信息，比如風力達到多大，開始啓動幾級相應，需要給有關部門發通知啓動應急預案等等。

對於咱們物流人來講，是不是經常看到現在特別流行的數字大屏？我也是，去到供應商的現場參觀，經常被帶到他們的數字大屏前面看各種KPI，在途車輛數量啊，車輛分佈啊，異常數量啊，等等，這樣的數字大屏我們公司也有，後來發現這個大屏，除了老闆，大家其實也不怎麼看，大家每天的關注點還是在日常的組車，派車，調度，對賬，結算這些事情。

大家可以身臨其境感覺下，光有信息化，作爲一個最終的用戶，咱們的體驗足夠好了嘛？

那麼數字化是什麼呢？數字化是升級了的信息化，比信息化段位更高。高在哪裏呢？數字化加入了算法，模型，加入了遊戲規則，加入了萬物互聯，數字化捲入了更多的人和設備。

沿着咱們這個颱風的例子說，我們來做一下思想實驗，比如說“航旅縱橫”，他升級成了“萬旅縱橫”，把海、陸、空多式聯運所有的網絡信息，全量，全要素的鏈接起來。

打通，根據每個人的需求參數不同，能實時給出“出行建議”，比如由於天氣原因，航班晚點，如果改鐵路，汽車等其他交通工具，坐哪些波段的最合適，耗時多久等等，最後用戶可以在系統給出的“解決方案”中一鍵更改行程。

總結一下，信息化的終點其實是決策者，給決策者提供必要的素材，決策者看着這些素材做下一步戰略層面的決定。

數字化的終點是直接行動，而不是針對某一兩個決策者的。

二、數字化如何對抗或者說破解工業時代的“不可能三角”

首先，工業時代的不可能三角是什麼呢？工業時代帶給我們最大的福利就是機械化，規模化生產，如果兩個企業其他方面無差，那麼大家比拼的核心就是生產力了，誰能在單位時間生產的產品更多，質量更穩定，誰就更具有更強的企業競爭力對嗎？

過去很多年，我們在學習六個Sigema，精益生產這些國外傳進中國的方法論，就是爲了把批量生產的效率進一步提高，祛除掉生產流程和工藝裏的浪費。

但是這種精益求精，就像跑步一樣，運動員把每一個動作都摳了，速度一直在加快，就到了一個極限，一個天花板，在工業時代生產效率不斷提升的過程中，慢慢就形成了一個不可能三角，就是產品好，服務好，並且成本還要低。

在工業時代，企業利潤的公式不難理解，我們總是希望銷售價格不斷提高，成本越低越好，生產和賣出的產品數量越多越好。

我估計聽到這裏，臺下的朋友們都很有同感。我們公司其實是甲方，也是乙方。在最近幾年，我們也經常要求我們的供應商，一邊降價，一邊還要保證服務質量。我們發現在前面幾年，通過競價，價格還有下浮的空間，越往後面，水擠沒了，價格下不去了，業務越做越痛苦了，服務也犧牲了，帶來的是更大的內外部管理成本。

那麼數字化能解決這個問題嘛？

就剛纔這個企業利潤的公式而言，其他不變，數字化爲我們多加了一個因素，那就是流轉次數。

舉個簡單的例子，對於我們物流公司來說，不就是一天車能跑多少趟嘛？

我進一步舉兩個我們公司數字化的例子拋磚引玉，解讀一下數字化如何破解工業時代的不可能三角，其實我們最終解答了一個問題就是數字化轉型對企業是多麼的重要。

我們在上海的倉庫是全中國最大的倉庫，有30000多個托盤位，我們在此前的若干年，進行了各種優化，發現成本已經減到不能再減了，效率的提升主要靠增加人，從原來的40人，加到60人，旺季達到90人，出入庫人效只能將將達到業務頂峯時候的需求。

我們從2017年開始設計並聯合我們的物流三方建造了一個B2B全自動化倉庫，24米的高位存儲位，空間使用率提高了4倍，作業效率是傳統倉庫的1.3倍，並且新建了一層電商和特殊渠道改包車間，總成本降低了30%，爲我們業務的增長需求奠定了基礎。

如果不做這種結構性的改變，不做數字化轉型，是很難靠原有的模式進一步提升的。從貨架取貨，分揀，到裝車，通過WMS的算法，人機結合來實現操作，最終實現了效率的提升，和成本的下降。

在自動化倉庫的實施中，我們還設計了MTO模式，就是根據電商和特殊渠道的訂單進行生產，這是一種2B+2C的Omi Channel的打造。我們可以根據客戶訂單需求進行SKU組合，再進行包裝，這樣不需要提前備貨，積壓庫存。我們可以定向滿足和拉動消費者的這部分需求，這其實是一個創造價值的過程。

今天的世界，得益於工業時代帶給我們的規模化生產能力，數字時代，就是以工業化的規模，爲每一個客戶量體裁衣。

所以說，數字化轉型能夠給企業帶來的是效率提升，成本下降，並且創造新的價值，這三個東西加起來就是企業的競爭力，大家可以想想，我們的上游供應商，下游客戶，其實沒什麼不同。

不同的就是在於，如何利用數字化，把大家更高效的鏈接在一起，讓你的上游和下游更容易，更開心，更安全的做生意吧，所以說，數字化已經不是相對的競爭力，而是絕對的競爭力，將決定企業在一個生態圈裏的生態位。

大家試想一下，如果您的企業收入100億，1000人。收入增長一倍，200億元，員工人數沒有顯著增加，那您的企業是不是在行業裏的競爭力就提升了？

華爲的任總說了一句話：三個人，幹五個人的活，拿四個人的錢，我覺得很形象地概括了這一點。

三、數字化轉型從“皮膚”到“靈魂”，我們是如何踐行的？

那現在我們來看一下數字化轉型從表層到深層都包含哪些方面吧，數字化轉型所包含的內容，可以從很多個維度來解讀，我參考《華爲數字化轉型必修課》裏的內容，找了一個最貼近我們實操的，來和大家分享一下。

建議大家結合自己公司的情況，來掃描一下哪些是可以着手開始做的，解決當下痛點，提升客戶體驗。

下面，我用我們物流的一個實際案例來舉例。

大家都知道機場的控制塔，控制塔的職責就是安排飛機起降，減低堵塞，最大化跑道、擺渡車和廊橋的使用率。

在過去的兩年，我們就在做“陸地運輸業務的控制塔”，我們來看一下針對這個陸地運輸的控制塔，我們的數字化轉型都做了哪些事情。

第一個層面，是表層的，叫交易模式（Transaction），可以理解爲是我們的皮膚，是最淺層的一步。

可以理解爲就是簡單到“一手交錢一手交貨”的這樣的一個步驟，可能在這個步驟之前，我們已經做了大量的下線準備工作，溝通啊，文案啊，但是針對交易這一個步驟，我們可以實現線上化，使得交易雙方的體驗更好，更便捷，更容易，更高效。交易模式的數字化，我列舉一些和我們現在這個項目相關的例子供大家參考，比如招標競標，貨物交接，合同簽署，發票處理。

皮毛數字化以後，再深入到肉，肉代表的是運營模式（Operation），是真正影響企業運行效率的行爲，針對我們的陸地運輸控制塔，這個運營模式的數字化包括制定運輸計劃，路線組合，客戶預約管理，月臺管理等等。

再深一步，就到了骨骼，所謂骨骼，就是企業的組織模式（Organization）。

比如我們自己的物流部，以前的組織模式有點像諸侯制度，一個工廠，一個倉庫，都是一個諸侯國，各自爲政，每個諸侯國都有自己的一個小團隊，當我們實現了運營的數字化後，我們把整個物流鏈條按照端到端的流程從採購尋源選供應商，到和供應商對賬付款，把這個全流程切割成了不同的段落，或者叫模塊，計劃就管計劃，組車就管組車，調度就管調度，而每一個模塊只負責自己的這一部分工作和職責，也就是把原來的一個物流全才，轉變成一個細項的專才。

然後各個模塊在同一個平臺上通力合作完成一件事情，那就是“訂單交付”。所以，大家發現了嘛，原來的諸侯制被打破了，變成了團隊協作制度，每個模塊會逐漸把能力沉澱下來。

然後就像變形金剛一樣，組織需要什麼樣子，就組合成什麼樣子。當然，需要共享機制和共享平臺作爲必要的支持，比如我們的運輸控制檯，唯一的平臺，每一個模塊的人都能看到平臺上的數據，進行交互。

最後，就到了數字化的終極，也就是魂，你會發現數字化以後，企業的治理文化（Structure）也隨之發生變化了，我放了一張中國榫卯結構的圖，大家感覺一下。

數字化是一個能從皮到肉，到骨骼重建一個企業架構和能力的過程，當數字化能打通各個業務場景下的全要素，全量的數據之後，內部也好，外部也好，這些組件就像榫卯一樣拼合在一起，是不是更牢固？

這裏我放了一句北京十一學校李希貴校長的話，大家可以體會一下：能用結構解決的問題，就不用制度，能用制度解決的問題，就不靠開會。結構相對於每天低效的開會和日常溝通是最可靠的機制。